力士、夏士莲、旁氏、奥妙、老蔡、和路雪、蔓登琳……很少有人注意到众多品牌的背后有一个共同的名字——联合利华；更少有人注意到，在联合利华(中国)有限公司的背后，是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩。让我们将视线移向
1930年，荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立联合利华，总部设在英国伦敦。今天，联合利华在《财富》杂志500强排名中列第54位，拥有460亿美元的年销售额和68亿美元的利润，在全球150个国家推广其品牌，在90个国家拥有生产基地，全球拥有约24.7万名员工，是世界最大的食品和饮料公司之一。其冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一；同时，也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。
联合利华在中国的发展历史可追溯至80年前，早在1923年，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著进展。时至今日，联合利华已深深地根植于中国广阔的土地，累计投资超过10亿美元，引进技术100多项，培养本地经理和员工超过4000名。今天，联合利华在中国经营的家庭及个人护理产品已具有相当规模，将众多的国际品牌和本土品牌呈现在消费者面前，联合利华在华的12个品牌几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；"和路雪"在冰激凌市场的地位尚无人可替。?
中外品牌并举
每年花60亿美元推广自己的品牌，联合利华是世界上在品牌推广和维护上最舍得花钱的公司之一，当然，这笔支出同样为联合利华带来了巨大的业绩增长。联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思认为：一个品牌总是在一定时间、一定地点应市而生。联合利华一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略。联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是从世界各地收购并推广到世界各地，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而"夏士莲"原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。对于这些全球品牌，联合利华并不是原封不动地将它们照搬进中国市场，而是对它们进行本地化改造，针对中国消费者的要求加以改进后引入中国。
联合利华在品牌运作上的成功之处就是善于运用本地品牌攻打本地市场，在中国，联合利华仍坚持收购本地品牌的策略。将传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品和中国牙膏第一品牌"中华"收入旗下；在收购上海当地的一个食品类名牌"老蔡酱油"后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，进行两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌"京华茶叶"，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌"和路雪"收购另一冰激凌名牌"蔓登琳"。联合利华认为：“本地品牌与消费者有感情维系，收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。”因此对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，运用国际标准技能，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。既保留了符合中国人习惯的特点，又融入了现代化因素。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明，联合利华实行本地化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。
东西方技术联姻
利用国际经验与本土专业技术相结合改造国际品牌，使其适应中国消费者的需求，这是联合利华取得成功的重要因素。中华中草药牙膏的推出，标志着国际科研成果和中国传统中草药的成功结合；夏士莲系列洗发水的出现，同样是中国消费者喜爱的天然成分和国际最新科研成果相结合的例证；此后，联合利华又成功收购老蔡品牌，通过这个在中国东部地区的知名调味品品牌进入了中国的酱油市场，大量引进先进设备，开发新技术，确保老蔡品牌不断提高品质，推陈出新。此外，“奥妙99全自动”在2003年底以技术洗牌，并在2004年掀起一场洗衣粉市场的"技术战"。据称，联合利华全球的洗衣粉研发经费每年近1亿美元。全球四大洗衣粉项目的主要研发基地都设在中国。
作为对中国的长远承诺，继英国、美国、荷兰和印度之后，联合利华全球第六个研发中心也在中国上海建成，从而把中国与全球研发纳入一个共同体系。该中心投入资金1.66亿美元，在此工作的中国科研人员达150人，每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部聘用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，将中国本地的知识与联合利华在化学工程、加工技术、营养学和消费者调查方面的技能紧密结合，创造出更多适合中国市场的优质产品。这种联姻的作用超乎想象，它能充分利用东西方的创新成果，致力于产品的技术开发和技术更新，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力，以使联合利华的产品更适合中国消费者。
结论
什么魔法能使联合利华的品牌运作取得如此惊人的成就？
每个企业的品牌运作最后能不能成功，最终还是看其品牌背后企业结构上的约束机制，给它制定一个什么战略来支持。"联合利华在全球都履行一条原则，即以公司运营的所在地为家，成为一家真正本地化的跨国公司。"这是联合利华亚洲总裁费尔泽对联合利华本地化战略的简要阐述，也是联合利华在全球88个国家的300家公司获得成功的基石。它帮助联合利华始终把了解和预测本地消费者及客户的需求放在首位，通过运用国际化和本地化相结合的专业技术和品牌管理经验，实现提供适合本地消费者的富有创意和竞争性的品牌和服务的愿望。可见，在联合利华其品牌运作成功背后的是本地化战略，主要体现在资金、人员、文化三方面。
资金进入 联合利华坚持并加快实施中国本地化战略，其重要行动是筹划上市。在中国a股上市可进入中国资本市场，与中国经济结为一体，使企业更加透明化、公开化，得到更为广泛的关注，吸引优秀人才的加入。同时，联合利华也愿意与本地投资者分享联合利华在中国市场上所获取的利润，以加速本地化进程。所以，上市对于联合利华本地化战略非常重要。联合利华中国区北京首席代表曾希文表示，与国内一些公司通过股票市场"圈钱"目的不同，联合利华上市并不是为了筹钱。联合利华在许多国家上市发行股票的举动，体现了力求成为一家本地化的跨国公司所做出的努力，同时也是为了吸引本地最好的人才，为加速本地化进程创造更好的条件。
本地员工管理原则 成功的本地化离不开员工的本地化。身处技术和市场快速变化的世界，面对不同国家的消费者的复杂要求，必须有本地的知识和国际一流的技能，所以将最好的本地和全球经验相结合是联合利华取得成功的前提，而能够担负起这项工作的只有高素质的本地化人才。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助联合利华将其一流的科学技术及成功经验扎根于中国的文化中，为联合利华在中国的成功奠定基础。据统计，在中国联合利华的管理层中97%是中国人，很少有跨国公司愿意象联合利华一样赋予本地管理层如此广泛的管理空间。联合利华坚信，启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，这样才能完成“满足世界各地消费者不同期望和需求”这一经营目标。
开展社会公益事业 世界各地传统的社会结构和生活方式在不断变动中，联合利华相信，要实现可持续发展，除走本地化道路以加强公司的竞争力外，还必须具备对各地文化的深入了解，保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展，特别是在教育、环境和健康方面。针对中国森林覆盖率仅有13.9％的现状，联合利华于2000年6月正式推出“联合利华中国绿水青山行动"，整个行动持续5年。该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识并开展植树活动。三年来，近6万人参与了“绿水青山行动”，植树达5千万棵。在教育方面，通过启动“联合利华希望之星”项目，联合利华为125个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；资助建立了8所希望小学；还在复旦大学和华东理工大学设立多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才。参与这些活动加深了联合利华对中国社会的了解，也获得了中国社会对联合利华的认可。
