中国石油化工股份有限公司信息系统管理部主任李德芳

对于中国石化来说，erp建设的路程是漫长的，而这种路程，又需要与它的合作伙伴——sap,sap,sap,sapsap一起求索。让我们听听中国石化、sap所理解的erp重点、难点、目标在哪里。

压力很大

记者：中国石化目前信息系统的状况怎么样?

李德芳：前几年石油石化行业信息化做了很多工作，也取得了很多成效。

我们的信息化工作主要有三个层次，一是生产过程控制，比如apc(advancedprocesscontrol，先进过程控制)，数据管理和控制等，基本上是底层的控制系统；第二个层次是生产管理控制，对生产的计划、调度等过程控制；第三个层次是经营管理层，比如营销等的控制。

在这三大层次之上，还有电子商务、客户关系管理、供应链管理、决策支持系统等经营管理的扩展。目前，中国石十七内部下面两层做得比较多，很多企业上了先进的apc系统，在dcs(distributecotrolsystem，分布式控制系统)的基础上进行监控和优化，使设备达到最大的生产力，甚至超过设计生产能力。

总的来说，中国石化做信息化要统一进行计划和规划，其实有很多企业已经前期做了一些scm、crm的工作。总部现在的scm优化也正在做，包括原曲的购买、成品油的一次配送等。信息化建设不是仅仅有erp，而是存在着方方面面的问题。当然，erp做好了，可以为供应链和客户关系管理提供更好的数据源，这羊，集成起来效率更高。当然在erp的建设过程中，其也项目也会同时实施。

记者：加入wto以后，很多行业都面临着必须宫息化的压力，中国石化怎么样，会如何解决?

李德芳：加入wto后，中国石化也面临着提高企业竞争力的问题。解决这个问题的途径很多，比如现代企业制度的建立、管理的扁平化、管理效率的提高、生产上的降低成本等，而实施erp则为这些做技术支撑，通过erp来推动管理水平的提高，提高核心竞争力。所以，中国石化的erp项目迫在眉睫。

但是现在看来，相对国外大企业来说，我们的财力有限，因此难度会更大。就中国石化目前的信息化程度来看，有些方面我们紧跟国外最新的技术，比如基础设施、网络服务器、人才等都是很不错的。但是我们总的环境还有限，比如电子商务、信用卡系统都不完善，因此，总体来说与国外差距还是比较大的。这样的状况，解决的方法就是上好erp项目，sap是erp方面的成熟公司。在选择合作伙伴之前，我们电做过多方调查和比较，sap在流程工业里面是非常有经验的。

另外，国外排名前十的石化企业也都是使用sap的产品，应该说他们有很多经验可以让我们学习借鉴，这也是我们选择sap的原因之一。

记者：对于sap来说，选择中国市场有着怎么样的目标?

张雪峰：我们对中国的erp市场有一个比较高的期望值。sap进入中国7年的时间里，用户出发生了很多变化。sap的一个策略就是“灯塔计划”，即很快确定中国各个行业中的领先企业，也就是那些能帮助其他企业在中国和国际市场上获得成功、增加竞争力的“灯塔”型企业作为我们的目标客户(比如今天取得很大成功的联想和海尔)，然后用他们作为“灯塔’’去覆盖更多的本地企业，以占领市场。随着技术的不断发展，许多用户也越来越认识到在信息化的过程当中，技术和管理到底分别扮演什么样的角色。

总的来说，随着市场经济进一步发展，国内摒弃了很多虚的事情，务实了许多，这是很大的进步。sap对于石化行业还是充满信心的。信心一方面是来自市场，中国的石油天然气行业市场发展非常迅猛。另一方面，根据我们了解，目前他们所用的系统还不够专业，特别是同国外的石油石化企业比。我们的石油石化企业不只是面向国内，更重要的是要面对未来的跨国企业的竞争。我们非常有信心在有限的时间当中，花更多的精力培养市场，给国内的石油化工行业提供一个真正的解决方案。

态度明确

记者：既然压力很大，你认为中国石化在做erp的时候，应该有怎样的态度?

李德芳：中国石十仁目前从上到下对于erp的态度都很积极，因为它确实可以提高管理效率，促进和推动业务流程重组，包括组织架构建设和现代企业制度的建设。

张雪嶂：从我们服务提供商的角度来看，近两年来，国内企业管理者对于信息化重要性的理解和认识有着非常大的提高。一是因为我国改革的力度越来越大，二是媒体、学者、管理界的人士，加大介绍和引进了西方管理的思想。做信息化项目，不单纯是技术性问题，而是一场管理的革命。

记者：做erp的时候，因为涉及到企业流程重组的问题，肯定会触及一些人的利益，也会有一些阻力，如何克服?

李德芳：首先要转变观念，因为要涉及到业务流程的重组、管理模式的改变、管理方法的变化，必须有强有力的方法来推进，因此领导必须有全面的认识。特别是企业的“一把手”，必须将信息化的必要性认识提高到一定程度，再做起来就不太难。目前我们在中国石化内部，企业大的信息化工程，比如erp项目，都是总部“一把手”来推动，下属企业也是由“一把手”来完成。

记者：对石化企业来说，做erp有没有好的建议?

李德芳：建议都好谈，但真正做起来很难。首先要领导重视，第二是要实事求是、量力而行。企业有多少实力，能投入多少就做多少。因为信息化不是一投入就能看见效益的，而且效益也与管理水平、应用情况有关，因此要充分考虑到项目的艰巨性，要总体规划、分步实施。现在有些信息化系统之所以不发挥作用，有很大一部分原因是刚开始挺重视，但是系统需要维护、提升，尤其是环境改变了，情况变了．不能随时修改，不能提高系统的性能以适应新环境。一个项目是否成功，除了看开发是否成功，还要看是否真的应用了。

张雪峰：我们的建议不是应不应该实施erp的问题，而是如果实施erp系统，最好向管理的标准靠齐，一定是要以业务为导向。国内的企业可以有后发优势，可能不一定像国外一样要经过一个个非常清楚的阶段，也许可以做一些跳跃和重叠，以发挥后发优势。

但是，必须看到的是，有些“课”是不能越过，一定要补的。中国的erp建设，对管理的认识是重点，而认识的提高，是要通过对管理软件和业务流程的理解来实现的。sap发展到今天，不仅是因为我们技术先进，而是在于我们的三十年管理经验。而管理经验对于用户来说，也需要累计，不可能在短时间内做好。

重点突出

记者：现在中国石化对于erp项目的规划如何?进行到了哪一步?

李德芳：我们去年做了一个总体规划，要用3—5年时间建立一个erp的总体框架，然后再用5~10年时间不断地进行推广、应用和完善。现在中国石化选择了镇海炼油厂(炼油企业的代表)、仪征化纤(化工企业的代表)、江苏省销售公司和天津市销售公司(销售企业的代表)等几个领导比较重视、信息化基础建设也比较好的企业作为erp的试点工作。

张雪峰：对于sap来说，中国石化的erp项目才刚刚开始。前一阶段，主要完成了项目实施范围的订立。现在已经进入到项目实施范围的详细设定阶段，接下来要进行项目的详细设计。中国石化做事非常务实，希望在上线之前能够专心地、踏踏实实地实现他们的目标。

记者：sap在这个项目里面充当了什么角色?

张雪峰：首先我们是解决方案提供商。在中国石化这个项目里存在着三个利益方：第一个是我们的客户，即中国石化，他应有一支队伍参与项目的实施；第二个是我们的合作伙伴，咨询公司，也就是埃森哲；第三是sap。作为一个软件提供商，我们的顾问要能够参与到项目里去，检查在每个阶段项目是否满足sap的标准，是不是真正地达到了sap的要求。sap内部有一个原则，第一位的收入一定要来自我们的产品，软件的收入，虽然我们的服务也是很重要的，但是这些的前提是确保所有的项目要满足sap的标准。我们抽调了亚太区石油天然气部门里三个资深顾问参与项目实施。另外，sap自己的顾问还会肩负质量检查工作，在每个阶段，看项目实施的状况和进展，是否符合sap的标准。我们的咨询部会起一个监理的作用，跟中国石化有另外的合作，独立于这个项目之外。

记者：目前中国石化erp项目的重点在哪里?

李德芳：现在最大的问题是生产经营管理方面需要加强。因为在生产过程管理的基础上，各单位都建立了自己的财务系统、销售系统，形成了信息孤岛。资金流、物资流、信息流没有集成，给信息的利用和有效的科学管理带来了阻碍，这也就是石化目前要做erp系统的目的所在——将企业的资源整合起来，让销售、生产经营的各项数据都是一致的、及时的，为企业管理和决策服务。

但是项目实施起来很难，与中国石化的管理机制、组织架构、业务流程都有关系。另外，我们对信息化的投入需要进一步加大，目前基础信息系统的建设与我们做信启、化的要求是有差距的，比如要开电视电话会议、所有的数据要集中，就需要有比较好的基础设施条件，包括网络的可靠性、数据中心的建设在内，都需要增加投入、提升能力。第三，数据源的建设也很重要。现在各企业很多数据是孤立的，还没有将他们规范地整合起来，这也是将来的重点。

张雪峰：从技术的角度看，目前中国石油石化企业要从形态区划变成经济区划，因此需求热点是数据仓库、网络优化。石化企业原来战略布置有一些问题，运行成本偏高，因此企业会非常关注网络优化的过程。另外，商业智能也是一个重点。中国石化想作集团化管理，怎么样综合分析所有的数据，就成为非常重要的一点。除此之外，我们与石化的观点相同，要打好基础，比如基本数据的统计、平台的统一等。

记者：在数据规范整合方面如何进行?

李德芳：现在正在制订标准将编码统一。去年我们的编码标准化已经完成了一期工作，初步将卢品代码、部门代码、人事代码等比较基础的、系统现在就要用的编码统一，现在正在做标准化二期工作，包括客户、设备和装置的代码，二期也必须尽快完成，因为我们已经开始了erp试点工作，试点工程中要用到这些代码。现在的原则是新系统使用新的代码，老系统则进行改造。

“专业”分工

记者：中国石化内部，总部与下属企业之间对于erp系统的分工是怎么样的?

李德芳：我们做的大多数是指导性和政策性的工作。

一是做中国石化的规划，指导各个企业，包括上游的油田企业，中游的石油化工企业，下游的销售企业。

二是进行信息化的标准工作，比如编码规范、技术平台等。

第三，一些重大项目都在总部的管理下投资、实施。比如前一段时间做的财务管理信息系统、销售信息系统，都是由总部来负责完成的，而各个企业则负责自己本企业的信息化建设情况。现在，因为正在进行的试点工作很重要，因此全部由总部来控制。

记者：中国石化前一段时间和电讯盈科成立了合资公司石化盈科，专门做石化行业的信息化，你认为这是不是一种趋势?

李德芳：我们的原则是，在总部既要有管理的队伍，负责整个中国石化的规划、计划、项目管理，对企业的指导等。也要有自己的建设队伍，就是石化盈科。它目前为总部的信息化建设服务，下一步，就要与企业结合，为企业的信息化建设服务。再往下发展，可能要为别的行业信息化建设服务。

这种合作应该是一个趋势，传统企业信息化，既要留住人才，又要发挥人才，因此要把自己的信息化队伍和外界高科技公司合作，为自己企业的信息化服务。现在很多企业都这样做了，比如中远、中海油、中油等，其实包括我们下属的企业也有这样的公司为自己服务。

张雪峰：这种合资合作会是一种发展趋势，因为这样的公司能够充分了解企业需要，提出完整的it战略。我们会把这些it公司视为我们的合作伙伴。当然，从sap的角度看目前并没有做这种合资的想法，sap一向比较专注于围绕核心产品的研发服务，包括最终用户的服务，也包括对我们合作伙伴的服务，长期的支持或者是最新的技术支持。从市场的设置看，我们不会和客户之间成立这样一种合资企业的模式，我们只会通过对合作伙伴的支持，将我们的理念和产品渗透到企业和行业中。