这出于两个方面的原因。一方面是由于广本从小规模起步、边生产边改造的现实决定，另一方面广州本田的车型也始终坚持与全球同步推出。可以说，雅阁的成功成就了广本，广本的成功又成就了本田品牌在中国的发展。在取得了巨大的令人艳羡的成功之后，现在回头来看，本田以极低的成本接手广州标致项目，似乎很有些运气的成分在里面。但是平心而论，从当年广州标致留下的烂摊子和一片质疑声中起家，广州本田取得今天这么显著的成绩是令人始料未及的。“广州标致始于1985年，终于1997年，当时社会上普遍存在一种论点，认为广州没有造车的环境，与广州标致同时起步的上海大众获得巨大的成功，而广标却遗憾收场。说实话，就算是本田在合作之初也没有太多信心。”广州本田执行副总经理曾庆洪说，“但经过这些年的发展，广州本田向市场证明了一切。广州不但有造汽车的环境，也有造汽车的能力，而这些也是后来丰田项目得以落户广州的重要原因。”
从11亿到300亿元的历史轨迹
广州本田的成功之所以受人注目，不仅仅是因为它今天取得的辉煌成就，更重要的原因是来自它小投入、大产出、滚动发展、成就规模的发展思路和历史轨迹，对中国汽车制造领域制造方式的变革乃至国有企业改革模式都具有现实的借鉴意义。广本的成长轨迹，可以用“一本万利”来形容。而广州本田就在汽车制造领域，在开始的一片质疑声中，一步一个脚印实现了广州的造车梦想。
改造：追溯到老旧厂房
1998年，广州本田在购买原广州标致资产11.6亿元人民币的基础上，新增固定资产投资5亿多元人民币，改造建成了年产3万辆的生产规模。广州本田原总经理门胁轰二曾说，当时接下了广州标致项目后的第一件事情，就是带领员工打扫标致留下的老旧厂房。
改造的第一步，就是环境。标致留下的老旧摊子让广州本田投入了大量资金来美化工厂环境。一是改造员工的饮用水系统，使饮用水标准达到日本饮用水标准；二是建立污水处理站，处理过的污水可用来冲洗手间、清扫、浇花等；三是对厕所全面改造；四是装修综合办公楼，使员工有一个干净的用餐饭堂，与此同时，对原厂房内外进行全面装修，改建厂区的主要道路，大幅度扩大绿化面积。目的是让广州本田变成一个处处整洁的绿色园林式厂区，让员工在优美的环境中，制造出高品质的轿车。
从1998年7月到1999年3月，广州本田在充分利用原广州标致留下的厂房和设备的基础上，对冲压、焊装、涂装和总装四大工艺及整车生产检测线等进行了全面改造。通过改造，广州本田引进了许多新技术、新工艺。据了解，国内新建一个轿车厂，每万辆的投资约需1.5亿美元，建设周期约需3~5年，投资回收期至少要8年。而广州本田用最省的投资、最短的时间，在9个月时间内，用不到2亿美元就建成了年产3万辆的生产规模，仅用了每万辆投资当量标准的30%左右的资金，建设周期比一般缩短了三分之二。应该说，这正是广州本田盘下标致项目的目的所在，也正是广州本田小投入谋求大产出的思路体现。
1999年3月26日，广州本田生产的第一辆雅阁轿车驶下了生产线。当年就实现产销1万辆。曾庆洪说：“广州本田的产量从1万辆到3万辆再到5万辆，实际是一种非常谨慎的生产态度，广标的教训告诉我们，广州本田的发展容不得有任何失误，如果在产品投放市场后质量、服务跟不上，企业发展就会受阻，这有可能使广州本田的发展陷入僵局。因此我们第一年的产量只有1万辆，尽管在当时的市场上供不应求，但我们始终没有扩大生产量。”
雅阁轿车投产后，广州本田继续边生产、边改造的思路，跟随市场发展的步伐，由3万辆、5万辆、12万辆到24万辆，逐年扩大生产规模。在1998年2月为广州本田轿车项目所起草的建设目标里，年度生产计划是到2005年生产5万辆，广州本田提前4年实现了这个目标。
销售：首度4s模式创新
如果说生产线改造保证了广州本田产品的质量和供应量，那么销售领域的独辟蹊径和不断扩张，则让广州本田拥有了一套目前国内最完善的销售网络，也率先引领了国内汽车制造企业4s店销售模式的潮流。
广本早在进行生产改造时，已经同步在进行销售服务网络的建设。1999年3月26日，广州本田的第一辆产品下线。当天下午，广州本田的第一家“四位一体”特约销售服务店也在广州开业。所谓“四位一体”即以售后服务为中心，集整车销售、零部件供应、售后服务、信息于一体。在国内，引进这种国际上先进的销售方式的汽车企业，广州本田是第一家。“四位一体”销售方式既有独特的形象，又有完善的管理方式，能够做到统一销售价格，统一形象，统一调配。
为什么要首先采用四位一体的销售模式？广州本田原总经理门胁轰二曾解释说：“1998年7月，我们准备在广州生产雅阁车的时候，最先考虑的是雅阁车是针对什么样用户群的问题。那个时候中国已经有很多厂家了，如上海大众、一汽大众、上海通用、北京吉普等等。广州本田作为汽车行业中的后起之秀，并不能沿用以前厂家的做法，因为我们的环境也不同了。那个时候正好是一些外资企业、合资企业和个体企业家涌现的重要时期，我们想雅阁真正的主要用户是个人。所以当时我就想这些用户最期待的是什么呢？最主要的要求就是品质好。在用户买了车之后，要用3年、5年甚至10年时间，对他们来说，还要有优质的售后服务，所以我们就把重点放在怎样能够给用户提供优质的售后服务这一点之上，最终我们就形成这样一个概念，以销售、售后服务、零配件销售以及顾客情况信息的反馈，这四个因素结合起来构筑的体系，也叫做4s体系。据此建造了我们现在的一些特约销售服务店。”
广州本田为自己的品牌提炼出来“喜悦”的概念，也通过特约店来传递给顾客。广本强调销售的同时，将喜悦的感受传达给消费者。因此，广州本田对特约销售服务店的选择有严格的标准，也有一套严格的管理制度。此外，为特约店提供完善的培训，同时定期对特约店进行巡回检查，提供支援活动，使之成为让顾客更加满意的、给用户带来喜悦的特约店。
“让用户得到最大满意”是广州本田的营销理念。广州本田通过“四位一体”的营销模式，提供专业的全程服务，并进而与特约店、与用户形成一种紧密的伙伴关系，在建立起用户的忠诚和经销商的忠诚的同时，实现厂家、特约店、用户“三赢”的局面，真正实践广州本田所提倡的“购买喜悦、销售喜悦和制造喜悦”。
造车：坚持本地生产
除了服务的完善和创新之外，广州本田适应国内产业法规制度、主动完善企业行为的眼光和勇气也比较独到。2004年3月15日，《缺陷汽车产品召回管理规定》终于出台。在国家尚未建立召回制度之前，在处理质量问题和采取市场措施方面，广州本田本着为用户负责的态度，已经建立了一套程序和有效的机制，并4次积极主动对存在缺陷但没有安全危险的产品采取市场措施、质量改善等，得到了广大用户及媒体的一致肯定和称赞。广州本田对3000辆雅阁的召回，也被称为是“国内第一召”。本田通过此举，大大拉近了同消费者之间的距离，也进一步巩固了良好的、有责任感的企业形象。
广州本田在国产化制造方面，也是坚定不移的执行者。1999年11月，广州本田的产品实现了40%国产化。至今，广本的产品平均都已经实现了超过60%的国产化率。但加大国产化的同时，也带来了部分消费者对本田国产后质量如何保证的质疑。
1999年12月底，本田公司派出由专家组成的质量小组，在未事先通知厂家的情况下，来到广州本田，在总装生产线随机抽样，对轿车质量进行抽查、评价。结果，在本田公司17家海外工厂中，广州本田的质量名列第一。这个巧合正好有力回应了当时国内消费者普遍认为推进国产化产品质量就一定会下降的传统偏见。
为了树立与本田全球一致的质量品牌形象，广州本田引进吸收了日本本田的质量管理体系（hqs），并结合自己的实际情况，建立了具有广州本田特色的质量管理体系（ghqs）。该体系涵盖了iso9002所有内容，又能充分满足汽车制造业的要求，具有很好的兼容性。
为确保该体系的顺利实施，1999年4月广州本田成立了质量标准委员会、质量提高中心、市场质量改革委员会，严把售前、售中、售后的质量关，并落实到生产中。“质量是生产出来的”，广州本田采用精益生产的质量管理，发挥生产线上每一员工的作用，实行全员过程的质量控制。从工人、组长、系长、科长到部长都有明确的质量职责和质量目标，工人上岗前就接受生产工艺和质量标准的系列培训，在生产过程中坚持贯彻“不接收、不制造、不放过不良产品”的“三不”原则。质量意识深深地根植在员工的脑海中。
正是因为有了一套完整的质量保证体系，并严格执行质量标准，广州本田实现了对广大用户的承诺：“广州本田雅阁轿车产品质量不低于日本本田和美国本田生产的产品质量”。
广本成为本田发展最快的企业
2004年12月20日，本田工业株式会社社长福井在日本发布了本田2004年业绩总结以及在全球范围内的2005年事业计划。汽车领域，在本田全球六大区域本部中，中国成为增长最快的一个。今明两年，本田将联合广州本田和东风本田两个中国合作伙伴，投入50亿元人民币进行产品线扩张改造，明年秋季，本田投资818万美元建设的本田生产技术（中国）有限公司也将投产。中国已成为本田在未来两年内投资力度最大的国家。
本田方面提供的数据显示，在即将过去的2004年，本田汽车预计实现销售汽车316万辆，同比增长9%，其中中国市场产销增长近75%，成为本田六大区域本部中增长最快的一个。其中最主要的增长都来自广州本田。
2004年，本田全球六大区域本部中汽车产销量排在中国前面的分别为：美国（137.6万辆，同比增长2%）、日本（74.0万辆，增长1%）、欧洲（25.3万辆，增长16%）、（不含日本和中国的）亚洲和大洋洲（27.5万辆，增长36%）。
据本田公司统计，在本田全球六大区域本部排名中，中国市场的重要性已经仅次于“亚洲和大洋洲”而位列第五。在2005年，本田汽车在产品上最重大的变化是civic将进行全新改型，改型新车预计在2005年秋季上市，2006年初将在中国投产。
为了支持产能扩大的需要，本田同时宣布，2004年7月宣布投资818万美元建设的本田生产技术（中国）有限公司将在今年秋季投产，主要生产金属模具，以及进行量产技术检测。
在全球其他地区，本田除宣布将在美国投资2.7亿美元兴建自动变速箱生产线，以及在世界各地引入一些量产车型外，再无任何大型投资计划。中国已经成为本田在全球最重要的市场。从汽车生产安排上，从2005年至2006年下半年，本田在中国的汽车生产能力将由现在的年产27万辆（广州本田：24万辆、东风本田：3万辆）扩大到53万辆（广州本田：36万辆、东风本田：12万辆、出口工厂：5万辆）。从这份计划上看，肩负起本田重望并在中国市场唱主角的，还将是广州本田。
逆市上扬销量产能双双“飘红”
2004年，中国汽车业走过了跌宕起伏的一年。汽车市场从卖方市场开始转向买方市场。由于竞争对手的增加、新车型的频繁投放、汽车信贷的收缩以及消费者的持币待购等原因，汽车市场竞争越来越激烈。在这种日趋恶劣的竞争环境下，广州本田不仅在销售上实现了大幅增长，而且产能上也实现了大幅扩张。销量产能双双“飘红”
2004年1至12月，广州本田出人意料地实现逆市上扬，累计产销轿车20.2万辆，同比增长73%；2004年实现销售收入330亿元，同比增长48%，2004年创造利税105亿元，同比增长45%，不仅完成了2004年的产销任务，市场占有率也由2003年的5.4%上升到7.9%。
在实现了市场份额扩大的同时，2004年里广州本田在产能扩张上也向前迈出了一大步。
2004年6月28日，广州本田当天生产的累计第1000辆轿车在总装k2车间驶下生产线，这标志着广州本田顺利达成日产1000辆的目标。单线、混线生产达到日产1000辆，这在国内是首家，在世界上都是少见的，这标志着我国汽车业的生产效率、制造水平达到了一个新的高度。
日产1000辆生产线的建成，使得广州本田的市场供应能力大大提高，缓解了市场上本田汽车供不应求的产品供需矛盾。2004年12月28日，广州本田在2004年累计生产第20万辆轿车在广州本田总装车间顺利下线。这标志着广州本田顺利完成了年初制定的年产20万辆轿车的生产目标。
2004年11月21日，广州本田第二工厂奠基，广州本田方面的计划是，到2006年下半年，广州本田年产能将达到36万辆。第二工厂的建成将有利于广州本田利用规模经济效应更好地降低成本、提高效率，在未来的国际竞争中更有竞争力。“广州本田的生产扩张到这个规模，是广本对国家经济、对汽车市场整体稳定增长的信心的体现，更是企业日益成熟的体现。”曾庆洪说。
市场份额的扩大得益于广州本田始终坚持与国际同步的新车型，而且令人惊异的是，广本在每个细分车型市场都获得了令人艳羡的成功。2004年，广州本田的雅阁轿车全年累计销售10.5万台，12月份销售1万多辆，自5月份以来已连续8个月荣获中高档轿车月销量第一名。2004年9月12日，两厢飞度在万众关注中隆重下线，使得飞度品种达到8款。12月份广州本田销售飞度轿车约1万辆，自去年5月份以来第6次成为小型车月销量的第一名；2004年全年累计销售8万辆，成为小型车市场累计销量冠军。
“广本车型的良好市场表现，源于广州本田良好的品牌形象，制造精细、质量优良、省油节能、性价比合理的产品特点，以及优良的售后服务。”曾庆洪说。
品牌建设厚积薄发
领先源自方方面面的创新。作为一个新兴的汽车企业，广州本田在服务领域的品牌形象工程已经超越了很多老前辈，独立创立了自己的服务品牌。“服务双周活动”是广州本田一项传统的售后服务活动，每年春、秋季由广州本田组织全国特约店统一实施，至今已坚持开展了6年。从2004年起，广州本田启动“回家看看”这一主题，将春、秋两季的服务双周都归纳到这一主题活动内。此外，除了每年都会推出的售后服务技术技能大赛外，广州本田在国内还首次导入前台接待技能竞赛，使得售后服务的管理更加规范化。自2001年导入技术技能竞赛以来，广州本田针对顾客的需求，坚持每年以新的主题举办这项竞赛活动，旨在提高特约店对顾客的服务水平。
广本在服务领域的努力也得到了丰厚的回报。2004年12月，中国质量协会、全国用户委员会发布2004年全国轿车用户满意度测评结果，广州本田的雅阁轿车在同级别车型中再次排名第一，这标志着成立6年来，广州本田在企业产销量快速增长的同时，在产品质量、服务、品牌等方面始终得到用户的高度评价。在2002年举行的首次评比中，广州本田排名第一；2003年的评比中，广州本田名列第二。这已是广州本田的用户满意度连续第三年位居前茅。
2004年12月19日，广州本田新北京商务中心投入使用，首先启动整车物流功能，到2005年6月，零部件仓储和培训基地的功能也会陆续启用，将为周边省市特约店的零部件供应和培训提供极大的便利，最终更好地满足用户的需求。
截至2004年，广州本田已累计建设特约销售服务店250家。而根据广本最新发布的计划，广州本田将在今年年底建设280家专卖店，从而成为国内4s店网络覆盖范围最广、建设最完善的企业之一。
随着企业的发展，广州本田的社会影响力也日益扩大。在“2003年度中国纳税排行榜”中，广州本田汽车有限公司以237608万元的纳税额排名第26位；在广东省的企业中排名第2位，在全国轿车生产企业中排名第4位。2004年12月，在由《北大商业评论》、北京大学管理案例研究中心组织的“中国100最具价值消费品牌”评估中，广州本田以121.27亿元的价值排名第13位。这项评估依据是各品牌在中国大陆地区的消费者认知状况及市场份额。广州本田品牌正日益深入人心。
产品和成本是撒手锏
广州本田之前广州标致项目的失败，一个很大的原因是因为当时的标致在引进车型上非常保守，法国人坚持认为，中国的市场需求水平还比较低，不能消费世界上最先进的车型。因此当时拿到中国市场上的标致车型基本上都比较老旧。这导致了标致中国的市场表现一直不尽如人意。
广州本田接手标致项目以后，吸取了广州标致的教训，从一开始就确认了与本田总部同步推出全球最新车型的思路。另一方面，通过滚动发展模式，节约了大量成本，这使广州本田积累了足够的降价空间，从而使雅阁通过大幅降价一举成为中高档车市的领军车型，进而带动了下游产品飞度的热销。可以说，产品成功和成本控制，是广州本田制胜的两个最有力的武器。
产品同步保证竞争力
广州本田执行副总经理曾庆洪说：“在确定了滚动发展的道路后，在产品的选择上，广州本田一直坚持要适应市场的需求，与世界同步，让中国的顾客能购买到与国际接轨的产品。”广州本田根据充分的市场调查，预测到私人用户将成为汽车消费的主流，于是针对中国消费者的习惯引进了当时本田最新款的雅阁轿车，并提供在中国同级车型的最高配置。从1999年3月26日第一辆广州本田雅阁轿车下线之日起，广州本田的产品始终围绕家用这个主题展开。
根据中日合作双方签署的协议规定：日本本田按照随动原则，向广州本田提供同步技术，广州本田生产的轿车加入了日本本田全球化同步生产的行列。这样，始终保证了广州本田产品的世界先进性。自广州本田投产以来，产品在市场上就一直供不应求，这一方面是因为广州本田的生产线一直在进行扩大改造，始终在产量大于产能中奋斗；另一方面也是最主要的原因，广本的车型在质量、经济性、排放、安全等方面都基本上达到了世界同步，符合了国人对消费世界最先进车型的需求。
同时，为了满足更多用户的不同需求，广州本田坚持一年至少推出一个新车型，不断丰富和完善产品系列。继1998年引进雅阁系列轿车后，2002年，广州本田又推出了多人乘坐多功能轿车奥德赛；2003年推出了全新更新换代的新一代雅阁轿全系列车型以及全新精巧型飞度轿车1.3l手动挡和无级变速。去年，广州本田还推出了全新的飞度轿车，今年上半年，新一代的奥德赛多功能商用车也宣布上市。
稳健主动的价格策略
除了产品的型号和质量与国际接轨，广州本田还做到了产品的价格与国际接轨。2003年1月15日，广州本田新一代雅阁（2.4l）下线，以其大幅降价4万元在市场上引起了强烈的反响，其25.98万元的价格被媒体称为中国中高档轿车的价格新标杆。
广州本田在消费者对汽车价格普遍持怀疑态度的氛围中，通过此举拉近了同消费者的距离，并且树立了率先打破车市高价怪圈的诚信企业形象。一时间，广州本田几乎成了消费者心目中的“降价英雄”。
广州本田称，制定这样的价格，一方面是为了将成本下降的成果回报给顾客，另一方面也是考虑了中国轿车价格偏高，广州本田的产品在价格上也要与国际接轨，使中国的顾客享受与国际上公平的待遇。此外，随着规模的扩大，成本的降低，中国的轿车价格将不断下降，广州本田采取超前的定价策略，是为广大的顾客着想，使他们购买的广州本田产品能够保值。
曾有记者问到，某某车型降价后对广州本田车型的影响时，广本执行副总经理曾庆洪笑言：“广州本田从来没有被对手左右过，从来都是别人盯着广本，广本从来不会看别人降而被动降价。所以我只能说，别人降价对广本没有影响。”这句话可以体现出广州本田对价格策略有着非常清晰的思路。
广本保持领先的价格策略几乎每次都能在市场上引起一场强烈震动。2003年降价的新款雅阁车型成为那一年最炙手可热的车型，加之广本在进行生产线改造，产能短期内一时无法满足市场需求，供应矛盾愈加突出，雅阁市场行情最盛时排队购车的消费者甚至要等到一年以上的时间，创下了中国汽车市场上的奇迹。
成本控制出奇迹
广州本田之所以能制定出与国际接轨的价格，每次都能走到每一轮价格战的前头，并且依靠过硬的价格取得良好的经济效益和社会效益，都归根于成本控制的成功。
广州本田选择滚动发展之路，而不是像有些跨国汽车巨头一开始就进行大规模投入。主要是考虑到当时的中国汽车市场尚未充分发育。“如果一步到位大规模投入，产能无法全部发挥，这不仅是对资源的浪费，也会使产品的成本大大增加。”曾庆洪说。
选择利用原广州标致的资源，广州本田边生产边改造，工厂面积、人员及设备也是随着产能的逐年扩大而相应增加，使得产能逐年扩大，并且随时都能得到最大限度发挥，资源得到最佳配置。
和一些合资品牌进入中国数年后仍然不肯提高国产化率的做法不同。广州本田的思路截然相反。从成本的角度出发，为更好地降低产品成本，广州本田一直坚持快速推进车型的国产化。公司成立之时，广州本田就按照日本本田qcddme（质量、成本、供应、开发、管理、生产技术）的原则，着手在当地和全国范围内择优选择零部件供应商。在雅阁投产一年之后的1999年11月，广州本田的车型就实现了40%的国产化率。目前，新一代雅阁轿车国产化率已超过70%，奥德赛多人乘坐多功能轿车也达到60%，全新精巧型飞度轿车国产化率更是达到85%。
在全球出现能源紧张的情况下，成本的控制也包含了对能源的节约。广州本田在节约能源和合理用能方面也制定了一系列措施，例如：广州本田的所有能源均进行计量管理；全厂设能源科，各车间（生产部门）设能管组，加强对能源的监测管理，能耗按指标进行考核，从而最大限度地减少能源浪费；在工艺设计中尽可能合理分配使用各种能源并采用先进工艺及国内外推广的高效节能设备以提高生产率，降低能耗等；在土建及公用动力工程中也采用各种方法节能。今年年初，广州本田达到了24万辆的产能，到7月份实现日产1000辆后，生产节奏将由原来的103秒出产一辆车提高到50秒，生产效率的大大提高将有效降低能耗。
一个细节是，2004年广州市用电紧张。作为工业用电大户，广州本田为了配合广州市的错峰用电措施，专门调整了作息时间表，甚至开展了夜间生产，生活用电方面也想方设法能省则省。
广本的成本控制不仅体现在制造，甚至还延伸到了售后领域。成本控制延伸到售后，主要体现在为顾客想方设法节约用车费用。譬如广州本田的所有车型都一直追求返修率低；低油耗，燃油经济性高等指标……这些都有效地降低了顾客用车的成本。
在创业初期，用10亿元人民币建立起来一条现代化的轿车生产线，广州本田从一开始就几乎做成了一件在今天看来仍然不可思议的事情。此后，用最新的车型、强有力的成本控制，广本始终保持了资源的最佳利用。今天300亿元的规模，也许广本也没有想到会在六七年的时间里就能实现。
广本商业模式的成功，固然有当时的市场规律在起作用，例如中高档车市场竞争不激烈，产品少而市场本身增长迅速，广本聪明的选择了雅阁轿车作为首款主打产品，从而搭上了市场发展的快车，迅速获得了原始积累。但是更重要的是，广本的市场操作和产品选型，都几乎沿着正确的轨道前进。这一切的前提是广本依靠着小成本的投入，从而从一开始就获得了成本上的比较优势。从这个意义上说，中国汽车市场进入买方市场的时代后，广州本田的成功几乎是不可复制的。
从分歧解决看广本管理之道
当合资企业中外双方为“话语权”明争暗斗，矛盾日趋激烈已经成了一道普遍的“风景”时，广州本田却鲜有这方面的消息传出。反而在任何公开场合，都能看到广本高层里中外双方和谐交融的场面。
“在广州本田，中日双方有时会因文化差异导致意见出现分歧，但是都能站在广州本田的立场上，互相尊重、互相信赖，进行有效的沟通，最后达成统一的意见，作出符合合资企业利益的决定。”曾庆洪说。同时，广州本田将中日双方各自的优势以最佳方式结合起来，促进企业健康发展。由于股东对广州本田经营者们的高度信任和支持，使经营者能放开手脚去做，在进行充分的市场调研后，迅速调整公司目标，抓住了各种发展机遇。一个中外合资企业，如果能同时使消费者、企业和股东都获利，找到三者利益的最佳结合点，无疑能够取得成功。
一个典型的例子是在产品线改造方面，中日双方就多次出现分歧。2000年，广州市政府提议广州本田生产加快步伐，在当年实现3万辆，但日方认为新的生产线不可能生产这么多台车，要实现这一产量生产线必须进行改造，同时还需要增加更多的生产人员，那样会造成成本的增加，坚决反对这一决定。合作双方首次出现重大分歧。
最终经过协商，日方基本上接受了中方的方案。广州本田首次开始对生产线进行改造，同时取消星期六休息。2000年广州本田实现产销3万辆，成为2.0l排量以上中高档车产能唯一达到3万辆的汽车企业。
2001年，广州本田开始进行5万到12万辆的产能改造，当时涂装车间的极限是年产5万辆，要扩大至12万辆，必须新建涂装车间，中日双方在这一改造过程中意见再度出现分歧，但最终中方的改造方案获得认可，广州本田新建了两个厂房，对一个厂房进行了改造。
无论是在公开场合还是在广州本田公司内部，会发现一个有趣的现象，在广州本田，总经理和员工一样在餐厅排队买饭，吃同样规格、同样价钱的饭菜；所有员工包括总经理都穿同样的白色工作服（白色是环境整洁的象征），管理人员采取敞开式办公……这一切充分体现了企业对职工的尊重、关心，使企业管理具有浓厚的人情味。
广州本田还积极倡导“合作与交流”的团队精神。通过开展各种形式的情感交流活动，努力营造一个宽松和谐的“大家庭”工作环境。如广本在员工中推出的ngh活动，就体现了这种团结协作的精神。所谓ngh小组活动就是为发挥每位员工的特长，创造一个充满活力的工作环境。以人为本，以自主自愿非强制性的方式，以小集团为单位开展各项改善活动。在这样的团体中，员工们相互启发，使用各种qc手法及其他有效方法改善自己的工作，既激发了员工们的积极性和创造性，也为公司创造了一个和谐的工作氛围。
企业成功的决定性因素是“人”，广州本田非常注重人才的培养。在公司成立之初，广州本田就围绕公司的经营方针制定了全公司的培训计划，在全公司范围内建成培训网络。每一位员工都是这个网络中的一点，除了公司提供的各种培训外，还可以通过这个网络，根据工作需要提出培训要求，提高自身素质。针对不同的培训项目，广州本田还在公司内培养了大量的兼职培训教师。由于讲师来自企业内部，对企业文化有着深刻的理解，培训效果是事半功倍。
广本现象的意义
从11个亿发展成为300多亿元的规模，广州本田6年累计实现销售收入907亿元，累计创利税309亿元。当然，广州本田对广州、对中国汽车制造业的意义远不只贡献税收这么简单。
首先，对广本成功的最大获益者——广州市来说，广州本田的成功，带动了广州的汽车工业，进而确立了广州在全国汽车工业中的地位。在广州标致项目失败后，关于广州是否适合搞汽车工业的议论一度盛行。也正是在这种质疑声中，广州本田迈出了广州汽车工业复兴的第一步。
可以说，广州汽车工业的腾飞由广州本田项目开始。如今，广州市、广东省已将汽车列为支柱产业来发展。目前，广州汽车工业正进入前所未有的高速发展时期，预计2005年全市轿车产量将达到40万辆到50万辆，实现销售收入超过1000亿元。2007年，广州将有望形成三大汽车基地：东部的广州本田、北部的东风日产、南部的广汽丰田。到2010年，预计全市轿车产量将达到130万辆，加上零部件，将实现销售收入3000亿元。以轿车为龙头，客车、专用车、特种车以及汽车零部件全面发展，在不远的将来，广州本田将成为全国乃至全球重要的汽车制造基地之一。
曾庆洪说，先有了广州本田的成功，才有了后来的丰田项目落户广州，这个说法正是广本成功所带来的示范效应的体现。
对中国汽车工业、中国汽车市场的发展来说，广州本田独特的操作模式以及坚持引进最新车型的经营理念都在中国汽车业的发展史上留下了浓墨重彩的痕迹。
值得一提的是在2003年1月15日，广州本田发布的最新雅阁轿车以2.4vti-e25.98万元（含运费）的售价，推倒了中国车市汽车价格的多米诺骨牌，从而把中高档车市推进了价格大战。广本此举也为雅阁车型在消费者中赢得了极高的人气，供不应求、排队加价的热销态势持续了一年多的时间，创下了中国汽车市场上从未有过的奇迹。同时，雅阁也为国产中高档车型重新树立了价格标杆，为推进车市价格进一步理性回归起到了决定性的作用。而在这其中，广州本田从始至终所体现出的市场操作手段之灵活和以客户为核心的经营理念，也写下了中国汽车制造企业在市场营销方面一个教科书式的范本。
在生产领域，广州本田也是最先直面国产化问题的汽车企业，用实际行动纠正了消费者对国产车的偏见。1999年，广州本田在珠海进行了一场影响颇大的试车活动。同时在现场展示了雅阁轿车的国产件与进口件，让公众对广州本田的产品有直观的了解。当时很多人认为国内的轿车厂不是生产厂，只是产品组装厂，对国产化的产品质量没有信心。
“要降低成本，我们必须进行国产化，为此我们必须正视国产化的问题，否则雅阁轿车在同级市场上是没有竞争力的。”曾庆洪说。时至今日，仍然有不少制造企业以国产化率偏低作为产品质量有保证的代名词，而广本从不讳言自己的高国产化率，两种思路的高下之分，从市场占有率和成本控制的角度来看，孰高孰低不言自明。
与此同时，通过提高国产化比率，广本也带动了广州周边地区以及全国一大批零部件制造商的发展，曾庆洪说：“广州本田的产品大部分已实现本地化生产，现在飞度的国产化率已达到92%，雅阁75%，几十万台的产销量直接带动的是上游零配件生产的发展，这对国内汽车产业的拉动作用，是隐性的而且是巨大的。”
今日的广州本田已具备双班年产24万辆的生产能力，日产汽车达到1000台。是目前国内生产效率最高、产量最大也是规模最大的单条生产线。每台汽车的生产时间只有53秒，它还是国内首条实现不同车型焊装共线的生产线。
目前广本工厂占地面积达到160万平方米，工厂人数4250人。产品包括雅阁、飞度和奥德赛三大系列15个品种。2006年，广州本田第二工厂将正式投产，第一期产能12万辆，届时广州本田产能将达到36万辆。
走上快速发展的快车道，面对稳健增长的中国汽车市场，广州本田还将创造怎样的奇迹？在做大的基础上，广本如何做强？同时，广本什么时候能够真正开发出自己的研发车型？
我们对于广本，有理由提出更多的期待。
