63岁的侯为贵对于他一手打造的中兴通讯应该可以感到欣慰，在顺利实现交接班后的2004年，中兴通讯获得了340亿元的合同销售收入，比2003年增长了30.7%。而更让他兴奋的是，中兴10年前在海外播下的种子终于在2004年结出了果实，139亿元的合同销售收入几乎达到了中兴整体收入的一半，这正是侯为贵想要的结果。
尽管中兴只花了20年的时间，就从一个名不见经传的小字辈成长为能够动摇世界通信设备巨头的新贵，但问题也接踵而至：壮大起来的中兴已被各跨国公司当作是必须积极应对的敌手；有所突破的海外市场和手机业务是否足以承担中兴继续成长的压力；规模扩大导致企业转身和协调难度的加大等等。侯为贵的继任者殷一民知道，等待中兴的将是一场更艰难的跋涉。而从温和、沉稳，但缺少变化的“牛”转变成灵活、协调、爆发力强、转向快的“羚羊”或许正是中兴在下一阶段顺利成长的关键。
低成本+差异化
侯为贵当初也可能没有想到进入电信市场的艰难。电信业和其他行业相比，产品线长，业务复杂，更新换代速度快，运营商变化无常，是一个高投入高产出也是高风险的行业，一项技术投资动辄需要上千万元甚至上亿元。对于像中兴这样底子较薄的公司而言，早期的每一次在投资上的决策失误都可能意味着灾难。
幸运的是，侯为贵找到了一条捷径—低成本尝试原理：在每一项可能形成热点的技术上在不同的时间阶段作适当的前期投入。在市场前景不明或容量不大的技术上只作试探性研究，只有当市场出现明显的征兆，且有足够的把握时，中兴才会倾力投入。而在投资要求太高或来不及投入的情况下，中兴则尽量选择合作或采用他人成果的方式进入。
这种策略类似于联想董事长柳传志的“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在草地、泥潭和道路混成一片无法区分时，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，抬腿就跑。”
中兴对于前期的小灵通和后来的wcdma的投入都体现了这一原则。到2001年底，中兴对wcdma技术的投入才1.3亿元，到2002年末，也不过近2.9亿元，到2003年结束时共花掉4.4亿元。而此时，华为已经在3g上花费了40亿元，其中大多数投在了wcdma上。这种节奏让许多人误认为中兴的wcdma不如华为，但实际上，wcdma在大规模应用前已升级过好几次了。在中兴看来，这种有节奏的投入既保证了技术不落后，又避免了重复投资。
仅仅一种投资策略是不足以让中兴在变幻莫测的电信市场游刃有余的。1999年，中兴在市场上遇到了极大的麻烦，缺乏经验的开发人员设计的产品与市场需求有不小的脱节，这使得中兴非常被动。事后，中兴定下了一条50%原则，要求无论是市场人员还是系统设计人员，必须拿50%的工作时间深入到市场第一线。在这一点上，侯为贵身体力行，他每年都会花大量时间拜访客户，了解用户需求和竞争对手的情况，并每隔一段时间举行一次基层的大调研活动。
深入调研确实让中兴受益不少。比如，中兴虽然在联通一期工程中占有7.5%的市场份额，不过当时联通对中兴的能力并不信任，更多的只是把中兴看作是一个压低报价的角色，因而中兴销售的对象大多处于偏远的省市。但中兴根据其对市场的了解提出了“增强型is95a”的概念，使联通采用的is95a标准既能支持国际漫游、机卡分离、短消息和智能网等功能，又能支持其向2000 1x升级，这让联通刮目相看。中兴将此总结为差异化竞争策略，而正是这种策略使中兴在联通的后期工程中逐渐获得了主要供应商的地位。到2004年，中兴在联通的cdma设备市场占有率已经达到20%左右。
中兴通讯高级副总裁何士友认为这种差异化策略在3g时代依然适用，“设备提供商有两条出路，一是以最低的成本提供大家都能提供的产品；二是提供能帮助运营商形成差异化的产品或服务。前者由于制造和研发的全球化，人力成本导致的价格差会越来越小。但对后者而言，我们更容易做出自己的优势，至少我们比国外厂商更了解中国运营商的需求，更能做到差异化。”
两驾新马车
中兴的低成本尝试策略在海外市场和手机业务上也都取得了意想不到的进展。当初中兴在手机和海外市场的投入都不大，前期开拓海外市场成效并不明显，以致于很多内部员工都在打退堂鼓。而中兴的手机业务也曾陷入滞销的困境，但侯为贵并没有因为这些挫折而放弃这两块业务。现在，这两块业务反而成为了支撑中兴快速发展的两驾新马车。
在出海的十年中，中兴大多数时间都是在摸着石头过河，直到2004年才进入收获期。在2004年之前，中兴在海外市场投入一直不大，侯为贵曾因此感叹：“我们进入海外市场还是太晚，步子迈得太小，以致丧失了不少机会。”
和华为一样，中兴选择了亚非拉等发展中国家作为拓展海外市场的突破口，不过在最初的销售上还均处于单兵作战的状态。中兴的一些海外员工表示：“2001年之前我们在每个国家通常只有一两个人，在非洲，50度的高温下，每天到当地通讯部‘报到’，经过一、两年的准备工作后，才会有一丝希望。”
侯为贵发力海外市场正是从2001年开始的。他把中兴的第一营销部整合成专门的国际化部门，内部简称“第一营”。调原网络事业部总经理丁明峰担任“第一营”总经理。丁上任后立即对海外机构进行重构，要求任何地方市场不能少于3人，主要负责客户关系、市场和技术支持。丁还将国际部门分为8个区，每个区域设立若干国家代表处。
“组织结构调整的主要目的是要跟上市场的反应速度，什么事情都在中国决策是不可能有效率的，所以有些组织必须尽可能往前移，让决策更精准些。前移的部门包括营销工程、售后、售前和客户需求分析，另外也包括像人事、财务等职能部门。”侯为贵说。
“我们按‘人力实力相当’原则和‘地域业务相当’原则划分成立的两大海外营销事业部也是为了在公司内部引入竞争机制，以使我们的国际业务发展更快。”被分拆到新组建的第四营销事业部担任副总经理的吕坚称。
“现在那些发展中国家每次发标书都会给中兴发一份，”一位曾做过海外销售业务的中兴员工表示。以前发标书是为了通过中兴压低跨国公司的报价，真正能拿下来不多。慢慢的，那些发展中国家逐渐认可了中兴的能力。现在，中兴的感觉是海外市场人手不够，有时候不得不选择性的投标，“很多国家太小，一个国家的人口可能还不如国内一个市多。”
2004年让中兴业绩提速的另一驾马车是手机业务。其手机销量在这一年突破1000万部出乎大多数人意料，甚至连中兴自己也没想到，当年差点被砍掉的手机今天却成为最赚钱的业务之一。这在某种程度上有幸运的因素，比如cdma手机得益于运营商的捆绑销售策略。由于联通在推广cdma业务时采用预存话费送手机的模式，中兴之前打下的基础让其成为联通此项业务的重要提供商之一。而这种与运营商的良好关系在后来中兴销售gsm手机时也起到了不小的作用。
和运营商的利益捆绑的确让中兴获益不浅，以小灵通为例，如果通过渠道销售，每台要增加50元～100元的营销费用。2004年，中兴销售的小灵通数量达到了633万部，中兴也因此挤身于国内小灵通销售的第一阵营。
持续成长的压力
虽然中兴在海外市场发展很快，但亚非拉等地区的电信市场毕竟不是主流，欧美日等发达国家的电信市场大约占总体市场的85%。要想再上一个台阶，欧美等市场是无法绕开的。
中兴一直没有很好的办法打开美国市场，该公司的海外市场部员工反映，由于美国运营商都有相对固定的供应商，签的都是长期的战略性协议，外来供应商基本无法攻进。在欧洲市场同样如此，多数国家都已被诺基亚、爱立信等公司占据，由于电信设备升级时品牌延续性很强，对后来者很不利，而且欧洲发达国家对于价格的敏感度不高，抵消了中兴的价格优势，要想进入这一市场十分困难。
经过对欧美市场较长时间的研究后，中兴认定现在强攻美国市场并不是最佳办法，他们将赌注下在ngn(即下一代网络)上。在欧洲市场，中兴则采取先边缘后中心的策略，通过这些地区逐渐影响渗透进入欧洲发达地区。目前中兴已成功的进入了俄罗斯、希腊、罗马尼亚、葡萄牙等市场。
中兴把2005年定义为“海外年”，显而易见，他们对欧美市场有更大的期望。这一次，中兴会选择什么样的进入方式，是并购、合作，还是继续孤军作战？与此同时，中兴的另一家同城兄弟华为在国际化的并购和合作上则迈出了大步。2003年，华为和3com成立了合资公司—华为3com，让华为得以进入3com的全球渠道。相比于华为，此时的中兴在海外合作和并购方面还没有太多的经验。但也不是没有进行尝试，2005年初，中兴和阿尔卡特签署了关于cdma设备的oem协议，使中兴的cdma产品得以以另一种方式进入欧洲市场。
在手机市场，中兴也将面临另一个难题。由于国际手机厂商大都将生产线转移到中国，成本相应降低，价格大战此起彼伏，低端手机利润越来越薄。在小灵通市场增长缓慢的情况下，未来增长还得靠gsm、cdma和未来的3g手机。但2004年中兴的gsm和cdma手机销售总和才450万部，在其总量中处于从属地位。
相对于小灵通，gsm手机的竞争要激烈得多。何士友有些担心：“在中兴的手机队伍中，大部分人都是技术出身，所以如何提高市场快速响应能力是一个大问题，很多事业部的总经理往往是看到自己的研究所里有什么样的技术，就想把这些技术运用到产品中，这显然是不可取的，我们必须改变这一点。”中兴准备在今年引入手机设计公司，这样，外部的设计公司就能与中兴内部的研究所形成有效的竞争。
要想做大gsm手机，品牌和渠道无疑也是重要的棋子，但这两方面却不是中兴的长项。尽管中兴也建了不少渠道，但相比于tcl、波导等厂商，实力仍显不够。从去年聘请李连杰担任其手机品牌代言人以来，中兴已投入数千万元广告费，不过要想在短时间内迅速获得知名度和美誉度绝非易事。
好在海外市场正在成为中兴手机的下一个出口。2004年8月，中兴手机在巴西与当地运营商签订了1亿美元的销售合同。“在海外市场，中兴将主要通过运营商的定制和捆绑这两种模式来销售。在海外自己做渠道销售难度太大，基本上不可能。而那两种销售模式也许正是中兴所擅长的。”何士友说。
从牛到羚羊的转变
2005年，中兴的国际化扩张和加大手机销售力度都预示着该公司即将进行大规模的扩张。但在一个员工数量已多达2万多人的基础上再扩张，管理难度可想而知。对于新掌门人殷一民来说，要面对的问题可谓千头万绪。
侯为贵在接受记者采访时曾表现出对中兴国际化的担忧：“我们把2005年定为国际年，任务很重，特别是在人力资源的融合方面，存在很大的挑战，我们现在还是做得不够好，希望2005年在这方面有大的突破。”
在殷一民的眼中，中兴的理想状态是什么？在他的办公室里也许可以找到答案—墙上悬挂的装饰画中画着一头奔跑的羚羊。在殷的眼中，理想的中兴也许应该像羚羊一样：灵活、协调、爆发力强、转向快、没有丝毫的赘肉。不过在外人看来，中兴一直给人“牛”的形象：温和、沉稳，但缺少变化。如何实现从“牛”到“羚羊”的转变正是殷面临的最大挑战。
让公司的“肌肉组织”更加协调是实现转变的关键一步。殷一民认为：“要管理好一个两万多人的企业，其中一个重要的问题是整合好不同的资源，给客户提供最好的解决方案。这里包括了营销与研发的协同、营销与产品的协同。”
殷一民时代的中兴恐怕比以往更需要协同的力量，他所面临的问题将比侯为贵时代更复杂更棘手：如何加强手机渠道和品牌的建设？如何在欧美市场及某些重要地区、国家展开攻势？如何推进wcdma和ngn等前沿技术的国际化？而这些都要考验企业的协调能力。
早年的中兴抗风险能力较弱，侯为贵曾提出“现金流第一、利润第二、规模第三”的口号。在此基础上，又对各事业部制定了相应的考核计划。而在这种考核制度下，只有获得短期效益才能拿得奖金，但由于过于强调短期效益，却造成对一些战略性的业务开拓不力，如3g和海外市场。
为了革除这一弊端，中兴转变了其资源调度策略。近年中兴对于战略性的技术和市场均由总部直接投资，这在一定程度上弥补了因重视短期利益造成的“短视”，但这种做法需要部门之间的协调和配合，通常这种协作有不小难度。为此中兴成立了高层的五人委员会，从整体层面推动和落实公司的重大项目。同时，为提高公司内部“局部组织”的活力，中兴还向以团队管理见长的微软学习，在公司广泛推行团队管理制度。现在公司内部的各种团队多达数百个，如绩效提升团队、质量改进团队、客户公关团队、联通二期工程极限生产团队等等。这些团队从构成上看，有公司层面的，也有部门内部的，还有跨部门的。
除此之外，殷一民也开始对候为贵留下的“温情文化”加以继承和修正。在侯为贵时代，中兴的企业文化常被人认为过于温和，这往往会降低执行效率。上任之后不久，殷一民便开始规范制度，并对一起集体失职行为做出了严厉处罚，开除了两名主要责任人。
20年之后，殷一民重新划定了中兴的轨道。但和侯为贵时期不同，殷一民正试图使中兴完成从“牛”到“羚羊”的转变。此事显然困难重重，仅凭借某些措施或者某种观念的改良也许还不足以完成这一高难度课题。但有一点可以肯定，中兴正努力在变。
