中兴通讯是在一个小小的焊点上尝到6σ管理方法带来的甜头的。

2001年，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干参加培训，由摩托罗拉大学组织41天的课程，代价是170万元人民币。第一期培训结束后，中兴选择了旗下生产单板机的康讯电子公司试点6σ项目。康讯是整个公司采购和生产制造中心，有员工1500多人。

焊接直通率是当时最主要的一个6σ黑带攻关项目。中兴发现个别产品的废品率偏高。“废品率很高与焊接工艺是息息相关的。一块电路板上有很多个焊点，每个焊点都要考虑到焊盘的大小、锡膏的厚度、温度。”中兴通讯的6σ总监邱模荣回忆说。在改进的过程中，他们发动全员参与，在smt批量车间、试生产车间、装焊车间成立直通率小组，同时把直通率项目细分成四个子项目，集中解决关键的少数缺陷。结果是焊点不良率降低了81%，过程能力提高了17%，波峰焊改善后的焊点不良率降低了47%，过程能力提高了4.66%.

有了这样的开头，高层自然全力支持。中兴成立了由候为贵挂帅的6σ战略委员会和办公室，将实施6σ管理作为公司长期的战略任务。他们曾经在内部下过死命令：“2002年所有部门经理以上的干部必须通过绿带认证，否则就地免职！”显然，这个遍及中兴所有员工、事业部和分公司的“运动”，的确带来了改变。

“中兴目前已经有了78名黑带，750名绿带，这种基础在国内企业里是很少见的。”普罗维智资讯的总裁戈泽宁博士说。根据他的经验，通常一个黑带项目，至少应该为一个公司一年节约50万元人民币。2002年，戈和他的公司接手中兴的6σ项目，为其提供咨询和培训。

靠数据说话

究竟什么是6σ？2001年之前，中兴通讯的员工对这个问题恐怕是一头雾水。多数人会面带疑惑地回答，“跟企业文化沾点边吧！”

当6σ项目启动的时候，大多数人顺理成章地以为，公司不过是找了27个人接受培训，目的是要改变员工的思维模式，改进企业文化，有点“务虚”。

事实上，6σ恰好务实，它的核心就是量化的概念。产品生产、服务质量等企业行为的达标率——也就是100万个机会中的误差率，最好的成果是误差率为3.4%.企业实施6σ有三个主要改进目标：产品质量、服务质量和流程效率，只要达到误差率为3.4%，就算达到了6σ的最高境界。

作为一个连年高速增长的公司，与多数新兴企业一样，中兴也遇到了扩张过快，内部管理粗放，产品返修率高等问题。中兴并没有简单地增加维修人手和优化客服质量来解决问题，而是选择6σ的管理方法。希望能够对所有的管理和流程环节都量化处理，通过测试找出问题根源。

在这一切过程中，量化最重要，因为成本历来被视为企业财务杠杆的重要支点。6σ让成本计算有财务依据，也就是靠“数据说话”——提高一条生产线的成品合格率，它会先量化原先流程基础上的财务模型，把设备、元器件、装卸、储运、订单以及服务这一切都计算出来。6σ管理的目标就是在改善质量和管理的过程中，拿出来的绝对是量化过的财务数据，而不是像过去那样“大幅度改善了管理”这样虚幻的预测。

在康讯公司发生的改变是6σ量化概念的成功。工艺的改变是可以从那些数字看出来的，比如焊点不良率的降低、过程能力的提高等等……对中兴高层来说，这些数据更是看得见摸得着的——它门意味着上千万元的收益。之后进行的各种黑带项目几乎遍布了中兴的产品、质量、管理、流程，乃至服务各方面。在过去的两年中，中兴大约已经实施了1000个黑带和绿带项目。

与战略结合

按照戈泽宁的说法，借助外力培养黑带仅仅是第一步，最重要的是黑带不断增多，在企业中不断地做项目，最终把中兴改造成为靠“数据说话”，管理更为精细化的企业。

2002年，中兴将提高在中国联通设备提供商考核中的名次作为一个黑带项目来推动，当时他们认为自己cdma基站的有关指标有待提高，在运用6σ的方法后，研发人员对于底层软件和cpu处理能力做了改进。等这个黑带项目结束时，中兴的各项指标已经排在了中国联通供应商考核结果的前列。

2003年，中兴总裁侯为贵开始考虑新的市场环境和竞争策略，他认为如果没有新的大规模网络建设需求，电信设备提供商很难有大的发展，但靠产品创新和优质服务，维持目前市场占有率稳中有升的状态应该没有问题。其次，中兴的手机终端产品的销售要有更大的成长。而6σ项目的人员配置也就根据这种战略发生变化，中兴的业务中单纯的生产制造所占比例不大，研发和服务相对要更重要一些。在中兴现有的78个黑带中，有2/3的人是研发人员，而且6σ项目未来会更多地集中在研发方面。目前在中兴内部，至少有5项oem产品的研发流程改造正在以黑带项目的名义进行，其中包括了小灵通基站的改造、供应链的改造等等。

在企业内部组织结构的设计方面，6σ的量化思想也在影响中兴。举例来说，中兴的营销事业部、研发产品事业部和有采购任务的康讯是三个等同地位的经营实体。2003年，中兴开始倡导内部之间用成本/收益的概念来看待三者的合作：康讯必须满足产品部门提出的需求；产品部也要考虑采购成本、供货周期；产品部要根据营销部门的需求研发产品；营销部搜集到的客户需求，也要迅速反馈给各个部门。因为一切都有数据可考，三方之间形成了可以量化的供求关系。

“满足客户需求”，“投入产出比要合理”这样的战略，听上去虽然属于务虚的框架计划，但在执行层面会被细化成详尽的销售、利润和成本指标。作为6σ项目的推动者和咨询师，戈泽宁认为，2004年中兴要做的是把6σ的项目和战略结合得更加紧密，管理层要学会更加娴熟和系统性地把战略分解为项目，把目标变成实施计划。

6σ改造企业文化

“按部就班是企业中最常见的心态，但是黑带训练把这一切都打破了。”邱模荣说。从1998年开始，一直负责公司的供货和排产计划。2001年11月参加了第一期培训后，他成为中兴通讯的第一批黑带，之后竞聘成为公司的6σ总监。

成为黑带后，邱模荣发现企业中随处有可以改善的地方。2001年他所参与的几个项目，大到缩短gsm合同关闭周期和焊接直通率，小到机柜按需定制，无所不包。2002年下半年，他参与了一个服务器机柜国产化的项目。当时中兴用的都是进口产品，价格在万元以上。“进口产品都是标准化器件，不管什么样的机房，摆放在什么位置，都只有这一个规格。”中兴头痛之处在于无法满足客户的个性化需求，而且产品价格贵、交货周期也长。

这个看似细小的问题被邱模荣与6σ小组的项目成员拿出来进行仔细讨论。他们研究了机柜的精度、缝隙大小、光洁度、耐磨性等等，设计了一系列规格尺寸，在国内四处寻找能生产这种产品的厂家。在综合考察价格和服务周期之后，他们找到了一些国内厂家做合作伙伴。等项目结束时，机柜的采购成本降低了60%，这样的机柜，中兴每年需求量超过1000台。如此小的一个动作，就节省了上千万元。这样的项目累积起来，企业受益匪浅，过去的1000多个项目，为中兴带来的直接经济收益估计超过亿元。

“中兴能做到这点，与侯为贵清醒而强势的领导，和他们本身高素质的员工团队是分不开的。”戈泽宁说。目前，中兴还有130人在接受6σ的培训，十几位副总级别的领导干部通通接受了黑带的培训。

对于中兴来说，在全公司范围内形成统一的操作规范，在标准的量化的系统平台上按步骤开展管理优化——所有这一切6σ思想的普及，最终会影响企业文化，因为这样的企业会从原来的依赖于领导“拍脑袋”，变得越来越尊重数据，尊重管理和讲求效率，越来越稳当。（作者：汪若菡）