随着我国市场经济的快速发展，企业的发展受到来自社会公众评价、同业竞争等多方面的压力，相应的企业面临的来自内部及外部的各种危机事件也逐渐增加，同时企业危机管理渐渐引起了企业高层管理人员的注意，但能否在企业建立有效的危机管理机制，这对于国内绝大部分企业来说还只是一个管理名词，一个概念而已，“吃一堑，长一智”是我们企业“摸着石头过河”的思维方式，但一次企业危机爆发足以导致该企业已经没有“长一智”的机会了，因为一次的危机可能已经让企业不存在了，因此从战略的高度认识危机、防范危机、解决危机、利用危机是企业长治久安的保障。

企业危机管理是指应付企业突发的危机事件，通过有计划、专业的处理系统将危机造成的损失降到最低，成功的危机管理还能机智的将“危害”转换成“机会”。企业危机具有三个特性，一是突发性——危机一般具有隐蔽性，其来势凶猛，出乎意料。二是严重性——可能直接或间接的迫使企业停产，甚至倒闭。三是扩散性——在特定的时空迅速蔓延将企业置于不利的境地；公众形象受损、经济损失巨大、员工信心动摇、客户管理失控等。下面我们从具体的现实案例——暗杀蒙牛，来理解如何监控危机、应对危机，化解危机。

事件概况

2003年6月,蒙牛的竞争对手与北京某品牌传播机构签定将蒙牛这头带着“神五、标王、央视2003年度中国经济人物候选人等等”光环的猛牛扼杀成“死牛”的协议，制定了六个步骤的扼杀计划。

2003年9月至2004年1月对蒙牛进行空中打击——新闻诽谤，打击蒙牛企业的诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，拖延其上市时间,缓解蒙牛对竞争对手xx造成的压力；弱化央视2003年度中国经济人物之后蒙牛的宣传声音及削减牛根生的社会形象；营造2004年xx良好的竞争环境。在这阶段针对蒙牛的新闻诽谤达到高潮，波及数十家媒体、数百篇稿件。蒙牛经过顽强抗争，于2月份，将一个由竞争对手出资600万元扶植的新闻诽谤团伙一举粉碎。在充分掌握“杀牛者“的证据的条件下，蒙牛顾全大局，以德报怨，放弃了自己对这家企业的诉讼权，但这次“空中打击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成直接和间接的巨大损失是无法估量的，险些影响了蒙牛的上市进程。

2004年2月至4月，xx竞争对手继续按照原计划执行“地面暗杀——产品投毒”，组织人员以向企业、政府和媒体发匿名信件、打匿名电话的方式，连续制造了湖北恐吓事件、广东恐吓事件、武汉恐吓事件、长沙恐吓事件、佛山恐吓事件，一时间，谣言四起，人心惶惶，企业与产业链上的西部百万奶农随时有可能遭受灭顶之灾。在此期间，牛根生与他的管理团队坐镇北京，熬过了一个又一个不眠之夜，用生命的力量为正义而战。最后在党和国家重要领导的直接关怀和亲自部署下，由中宣部控制相关媒体，并由公安部直接指挥，通过北京、内蒙古、广东、湖北四省公关机关的连续奋战，所有恐吓分子全部落网，最终取得了反恐怖斗争的胜利。

2004年11月18日，央视招标蒙牛意外成为标王，媒体上开始出现对蒙牛质疑的声音而且这些文章内容大同小异，有的文章标题都没改，这违背了新闻原则。12月份蒙牛公司企划部的孙先红顺藤摸瓜找到文章的来源——北京某品牌传播机构，在公安机关的配合下发现了前面提到过的准备扼杀蒙牛的行动计划，至此由竞争对手策划的不正当竞争产生的企业公关危机得到了全面化解。

经历企业危机的蒙牛成为社会的蒙牛，全体员工的蒙牛。牛根生决定在他有生之年将自己的股权的50%以上的收益拿出来，成立老牛基金会。基金会用来奖励对蒙牛做出重大贡献的人，另外低于50%的收益用于他的工作、牛根生死后的股权不能由家人继承。

蒙牛成功应对并化解此次企业面对的媒体危机和公关危机，为我们提供了处理企业危机的可以借鉴的实践经验，同时也暴露出许多企业在应对企业危机当中存在的不足之处。

可以借鉴的经验

一是公司最高层领导统一指挥，整合有效资源应对突发的企业公关危机，有力保证了企业进行危机管理的一致性和有效性。在应对投毒事件的过程中，公司董事长牛根生亲自挂帅，利用竞争对手在零售终端各超市等卖场中对蒙牛产品投毒，不仅会影响社会公众排斥蒙牛产品，给公司造成企业形象和经济收入等多方面的损失，而且会危害上游产业链、地方支柱型产业的存亡及会危害广大消费者食品安全这个关系社会稳定大局的关键问题，上报中央最高领导层，得到本省政府的鼎立协助，并得到中宣部支持，控制了媒体对该事件的报道，从而对蒙牛控制整个事件的局面提供了有力的、根本性的保障，为取得应对企业公关危机的胜利奠定了坚实基础，同时在应对过程中配合有关省份进行统一的、有步骤行动，从而取得“反围剿”的胜利。

二是及时应对公关危机，抑制了危机的进一步蔓延和扩散。蒙牛公司在2004年3月3日接到武汉蒙牛公司汇报，在武汉超市中发现投毒奶包，当日立即在呼市公安局报案，这不仅使蒙牛公司从危机的开始就采取了相应的法律手段，而且为蒙牛公司及时控制危机进一步在全国范围的蔓延和扩散奠定了基础。

三是主动出击应对企业公关危机，深究产生危机的根源，防范危机的再次发生。蒙牛公司在遭受新闻诽谤和产品投毒事件后，没有坐以待毙，也没有采取大事化小，小事化了的方式，而是针对危机寻根求源，最终发现了一整套有预谋的打击、压制蒙牛发展的行动计划，从而从根源上铲除了企业公关危机爆发的“定时炸弹”。

四是在企业员工同心协力化解企业危机后，增强企业凝聚力，将危机转变成企业做成百年企业的契机。通过应对企业危机，锻炼了蒙牛的管理团队，提高了企业应对突发危机的能力。牛根生将自己的股权收益用来成立激励蒙牛人不断前进的老牛基金会，为做成百年企业打造优秀的管理团队。

暴露的问题

一是企业缺少防范公关危机的思想意识。在瞬息万变、竞争激烈的社会环境中，置身于期间的企业面临的生存环境和要应对的各类问题错综复杂，因此应该从认识上高度重视，把危机当作一种社会常态，即企业时刻要保持危机意识，随时准备应对危机，只有这样才能把危机“扼杀在摇篮里”或者及早发现危机并采取相应措施。蒙牛公司没有意识到在激烈竞争的乳品行业，自己的每一次公关活动取得的轰动效应，对于竞争对手来说都是沉重打击，并有可能遭受不正当竞争的危害。另外过分的相信“曾经是朋友”这个信条，淡化了企业间“没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益”这个法则的存在，缺少居安思危的防范意识。

二是企业缺少有效的危机预警机制。蒙牛缺少根据公关危机发生征兆来预测危机发生几率的预警系统，其还是停留在根据企划部门人员的经验来判断、预测危机发生的可能性，因此这对于认识危机的真相缺少科学性，容易被个别人的主观臆断所干扰。

三是企业缺少应对公关危机发生的管理体系。蒙牛公司作为国内乳业的行业领袖，在激烈的市场竞争环境条件下，没有建立自己的公关危机管理机制和相应的支撑的体系。在危机爆发的时候，公司董事长亲自披挂上阵，从另外的角度来讲，这是企业频于应付突然出现的危机的不得以的一种应对方式。

通过前面对暗杀蒙牛事件的剖析，我们认为企业应该从企业发展战略的高度树立企业公关危机意识，同时建立公关危机预警机制和应对危机发生的管理体系，并根据危机事件的不同阶段做出相应的应对策略。例如如果将危机分成四个阶段，那么在第一阶段——危机潜伏期，应与媒体保持友好关系，并建立新闻发言人制度，这一阶段主要保证信息沟通畅通；第二阶段——危机突发期，应该启动媒体应对策略，主要是用一种声音、一个渠道传达同一个信息；第三阶段——危机扩散期，应该利用政府、行业专家等权威限制或更正不准确的信息肆意传播；第四阶段——危机解决阶段，利用媒体树立正面影响，变危机为契机。

总之，预测危机的存在、应对危机的突发、化解危机的影响已经成为我们企业日常管理的一部分，它既能成为将危机转换成契机的锦上添花，也能成为企业没落的雪上加霜，因此加强危机管理成为现代企业不可缺失的重要部分。

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