刚过去不久的2004年，并购再度成为一种时尚。在中国，联想收购蓝色巨人ibm pc业务的那一刻，将中国企业为国际化生存的重大命题而上下求索的并购热潮推到了高潮。这样的高潮刺激了所有中国人的民族情感和现实忧虑，人们的忧虑是有理由的：samsung对ast的收购，以ast经营失败而告终；nec收购packard bell，后者也落了个失败的结果；acer收购ti的个人电脑业务后经营失败，最后不得不以10亿美元将其剥离出去……在以上这些巨人面前，中国企业充其量还只是个稚嫩的孩童，要想走好并购这一步，还得好好补补课。相信以下这节“并购课”会给我们不少启示。

文/马提亚·贝克 麦肯锡悉尼分公司董事 米歇尔·希尔顿 (麦肯锡芝加哥分公司副董事)

80%的并购公告中，执行官们都会把增加收入写进基本目标里。但多数时候，这个目标会被遗忘在角落里。并购后，管理者们通常集中精力抓公司整合和开支缩减，顾不上日常业务的打理，那些因并购而焦虑的顾客往往就这样“飞”了。

事实上，并购后的3年时间里，成长速度加快的公司只占12%。多数公司是在原地踏步，有一些甚至赶不上从前的光景。太多的并购没能为股东带来收益，原因之一是销售收入增长的驱动力没了。

执行官们要怎样做才能摆脱收入减速的魔咒呢？他们应该把更多的时间花在客户身上来赢得人心，就像他们把那么多时间砸在分析家和投资者身上那样。公司也许需要通过节省成本来证明并购的合理性，但并购一旦实现，最好还是趁还没有天下大乱，死死抓住你们客户基础。别忘了，一家公司可以经常回过头去削减开支，但利润是脆弱的，一旦客户流失了，想再把他们拉回来就很难了。

弥足珍贵的销售人员

并购之后，公司必须迅速展开行动——抓住客户以保证收益的增长。通常情况下，并购公告后的关键几天，许多高管都会一心扑在法律和操作的细节工作上，这些工作当然不能等闲视之，但ceo们也必须抽出一定的时间去跟一线的销售人员交流，让他们认同这次并购并为之兴奋。作为跟客户联系最为紧密的一环，销售人员是最重要的“信差”，他们可以把并购的积极意义传递给客户。赢得了销售人员的支持，公司的客户基础就有了一定的保障。

并购的过程容不得半点闪失，并购引起的不确定性会给你的竞争对手一个展开进攻的绝佳时机。几天之内，你最优秀的员工就会接到面试邀请，你的客户就会受到这样、那样的“引诱”。当竞争对手展开强有力的进攻时，无数的并购公司因为毫不设防而落败了。

除非你制定了周密的计划来留住你的销售人员，否则，从宣布并购的那天起，你就有可能失去你最得力的销售人员以及他们手中大量的客户。一个周密计划必须包括的内容有：一组精心安排的沟通行动、一张清楚明白的整合“路线图”以及一系列恰如其分的经济鼓励政策。

沟通，沟通，还是沟通

并购通告之后的忙乱日子里，执行官们跟员工的沟通往往只是嘴上说说，很少能够落到实处。这绝对是一个严重失误。并购一经宣布，你的员工就会迫切地想知道这次并购到底有没有意义，公司会有什么样的变化。这时候，流言蜚语会在员工中间迅速流传，这足以让一个组织陷入瘫痪。这种非常时期，大多数员工通常只能收到来自管理层的一封电子邮件或者看到公司内部网络上轻描淡写的一则消息。

对于一线的经理和员工，并购公告后的日子免不了要接两种人的电话——忧心忡忡的客户和大献殷勤的竞争对手(劝说跳槽)，这种时候，ceo们只能通过直接和快速的方法来跟他们沟通，其他所有办法都太微弱、太迟缓了。这是兼并了一家半导体公司的ceo得到的教训。他那时还访问了各地的分公司，但遗憾的是行动不够迅速。并购公布了两周后，他来到了一个分公司，发现当地12个销售人员有9个已经被竞争对手的公司收编了。

并购消息一公布，合并双方的ceo们就应该赶紧“上路”，去跟直接面对客户的员工解释并购的细节。ceo们应该每天会见两三个地方分公司的销售代表和经理，尤其是那些被收购公司的员工，因为他们的不确定性是最强的。

成功的收购者就这样通过面对面的交流来赢得一线的支持，并让销售人员认识到他们是公司不可或缺的一部分。此外，这保证合并双方的每一个人——从ceo到销售人员都能向客户传达一致的积极信息，同时也向竞争对手发出一个强烈的信号——别打我们的主意，休想抢走我们的客户和员工。

明晰的整合计划

销售代表一旦认识到并购的战略意义，他们就会渴望知道并购对于他们自身会有怎样的影响。合并双方的销售人员是分是合？会不会裁员？如果会的话，裁多少？客户会怎样分配？薪水会不会跟从前一样？并购消息一公布，管理者们就必须明白无误地通告员工，公司会在什么时候做出怎样的决定。

无论合并双方的销售部门会不会合二为一，第一步都得马上任命一位新的销售部经理。在2/3的并购案中，并购还没公布，新的ceo就已经选好了，销售部经理的情况就不同。但事实上，尽快任命一位新的销售部经理也是相当重要的，因为对公司销售收入直接负责的就是他。

制定整合计划的速度决定着公司合并后的前景。最理想的时间是在宣布并购之前。封锁消息只会延续不确定气氛和骚乱状态，消耗销售收入增长之驱动力。一旦确定合并双方可以共享客户信息，管理者就应该将客户资源进行重新分配。与此同时，公司应该立即出台新的销售人员酬劳标准以及销售人员与客户交流的守则。

不要挖空心思去想节省成本的事情，这样可能会错失增加利润新的良机。交叉销售、扩大产品服务范围、共同开发新产品、拓宽渠道等办法对于增加利润都更有价值。虽然相比较而言，裁员看起来更简单、更容易把握，但裁员的计划往往会影响销售收入的增长，所以，如果认定了裁员的必要性，那就赶快行动。留下的员工找到自己在新组织中的位置后，会更卖力地抓牢他们的客户。

如果整合的计划实在无法迅速制定出来，物资鼓励也许是慌乱中ceo们挽留、激励销售人员最重要的工具。在过渡时期，保持和增加销售业绩的奖金制度应该是附加的奖励制度，它不能覆盖现有的奖励制度。

过渡期给销售人员加奖金的做法虽然会增加开销，但是比起销售收入下跌的不良影响，这钱花得还是值得的。在最近的一场并购中，并购公司估计过渡期奖金计划将花费600万美元。这笔钱确实很多，但如果不启动这样的计划，那么两家公司总销售收入的2%-5%——也就是每年2000-5000万美元就会有流失的危险。两害相权衡取其轻，公司显然更愿意多付点钱给销售代表。

成立一个“作战指挥部”

金钱的刺激也有了，并购的目的也理解了，管理者的支持也得到了，一线的销售人员跟客户做有效的沟通应该不成问题了吧。你错了。别指望销售人员可以解决跟客户交流过程中出现的所有问题，别指望他们对竞争对手耍的花招做出快速反应。

成立一个临时性的指挥机构有利于解决这个问题。成功的并购者会成立一个“作战指挥部”，这个指挥部由两家公司里2-4名业绩最好的资深销售人员和几个资历较浅的销售人员(跑业务)组成。这些人从他们的常规工作中脱身出来，专门负责帮助过渡期的公司留住客户、维持销售收入，通常情况下，过渡期要维持3个月到1年。“作战指挥部”可以不理会繁琐的程序，有当场决断的权利，他们还可以优先晋见高层管理人员。

这个机构对维持公司的收益起着重要的作用。它帮助新的销售领导理解复杂的行业信息，有时候它还能为销售部门制定专门的销售策略。它扮演着情报局的角色，情报的内容主要是客户在担心什么以及竞争对手在搞什么小把戏，接着它会制定出相应的对策。指挥部还能消除客户对公司新开发的产品及服务项目的顾虑，并开发出极富有创造性的交叉销售的方法。此外，“作战指挥部”领着销售人员，区分和监控可能流失的客户，在整合的混乱时期，销售经理常常会疏漏这些问题。

“作战指挥部”成功的关键在于成员的组成情况，尤其是最高指挥官的水平。如果尽是些得不到销售部经理尊重的庸才，这样的指挥部肯定会变成另外一个官僚机构。

美国西南地区两家化学公司并购中，“作战指挥部”发挥了相当的作用。竞争对手蛊惑被并购公司的客户，说它的服务水平会下降，因为收购它的公司在服务方面一向做的比较少。加上极富侵略性的价格，竞争对手抢走了一些客户。“作战指挥部”很快得知了这个情报，他们很快制定了对策。被并购的公司做出了书面承诺：他们将保持现有的服务水准，必要的时候，销售代表还打电话甚至约见客户。这之后，公司推出竞争对手无法企及的新产品。这样一来，整个销售部门在两周之内就恢复正常运转，将竞争对手赶出了他们的地盘。

并购失败最主要的一个原因就是收益停止了增长。竞争对手攻击正在并购的公司并且挖它的“墙脚”，而大多数公司在整合方面太过专注，没能做出有力的反应。但只要管理者对员工坦诚相待，让他们吞一颗“定心丸”，给他们适当的物质鼓励，公司上下一起努力说服客户，就一定会走向成功。