麦当劳餐厅中的每项操作都须依照操作手册的规定行事。这些规定细致入微，例如，1磅牛肉必须做成10个汉堡肉饼，小圆面包必须烘烤17秒钟，甚至清洗搅拌器时消毒剂的具体用量也严格规定——每9.5升水加1包消毒剂。

然而，手册中无法规定也无法衡量的，是这些一模一样的汉堡包和小圆面包卖给顾客后所发生的情况。自1998年起，麦当劳销售额每年增长4.3%，到2002年达到415亿美元。有这样的销售业绩，公司主管人员似乎大可不必为几句不满意见而夜不能眠。

但是，当麦当劳发现不满意见日趋频繁。抱怨程度也在不断上升时，一切都为时已晚。随便改变基本配料的配方——如巨无霸（big mac）的调味酱——可能会省点小钱，但却会令巨无霸的忠实消费者大失所望。更糟糕的是，麦当劳开设新店的速度过快，每家新店都会抢走现有餐厅的部分营业额。麦当劳的口号也毫无新意：“常常欢笑，尝尝麦当劳”（we love to see you smile）听上去幼稚乏味、缺乏活力。虽然麦当劳的整体销售额不断上升，但是每家店的平均收入在1995到2002年间却减少了12%，低至160万美元。2002年麦当劳创下了一项可怕纪录——可比销售额（comparable- store sales）有11个月是负数。当年第四季度，公司出现了自1965年初次公开上市以来的首度亏损，亏损额高达3.44亿美元。截至2003年新年前夜，其股价跌至16美元，为1995年以来的最低点。

由于失败的阴影开始波及麦当劳在全球的3.1万家餐厅，董事会迫使首席执行官格林伯格（jack m.greenberg）下台，并于2002年12月任命前国际业务部负责人坎塔卢普（james r.cantalupo）接替他的职位。60岁的坎塔卢普1974年加入麦当劳的金融部门，此后又在营运部门工作了20年。“我的原则是离开店铺前一定要与顾客进行交流。”他说道。

每个生意人都会把关心顾客需求挂在嘴上，而坎塔卢普则执着地追求对顾客需求进行量化分析。由于他热衷于对顾客的消费体验进行评估，并坦率地将数据与工作人员分享，坎塔卢普得以使公司业务扭转乾坤，其速度之快、范围之广均令业内人士大吃一惊。在美国，去年5月份同店销售额（same-store sales）开始攀升，到今年2月达到20.1%.2003年，每天涌向麦当劳餐厅的就餐者达到 4，700万人之多，比2002年增加了100万人。去年的净利润增加了65%，达到15亿美元。公司股价已经上升了一倍多。

上任之初，在伊利诺斯州橡溪（oak brook）的公司总部召开的一次会议中，坎塔卢普明确阐述了公司业务的优先次序：工作重点首先应放在恢复麦当劳餐厅的业绩上，然后才是格林伯格当初为推动业务增长而收购的匹萨饼、鸡肉以及墨西哥食品连锁店（见附栏）。坎塔卢普将新增餐厅的数量从2002年的1，250家缩减到了2003年的500家，以确保现有的餐厅有继续改善的时间、空间余地。在那次会议上，他告诉公司高层主管：“如果你们不理解这样做的目的，我可以明确地告诉大家：这一切都是为了我们的顾客。”

麦当劳一直在收集顾客意见，但所得到的资料大多像描绘故事一般。人们无从判断，两个顾客给出相同的及格分是否便意味着他们得到了相同质量的服务。坎塔卢普决定启用一个人人都能理解的标准，对餐厅服务进行评估。

在那之前的一年，麦当劳美国业务负责人罗伯茨（michael roberts）曾力促格林伯格收集更多的顾客反馈。格林伯格对此反应冷淡，他更倾向于建设价值10亿美元、名为“创新计划”（project innovate）的信息网络。该网络能够将公司3.1万家餐厅的实时销售数据传到公司总部。然而，当顾客抱怨食物质量糟糕、服务速度缓慢、餐厅环境邋遢、员工态度粗暴时，大量的销售数据并非罗伯茨所需。“‘创新计划’对于帮助工作人员将餐厅打理得有声有色有何用处呢？”罗伯茨问道。（该计划后来被终止。）

2001年11月，罗伯茨曾建议将顾客免费热线电话印在汽水杯上，同时派人假扮顾客对餐厅服务进行匿名考评，并在考评中采用明确的数字评分。坎塔卢普接受了这些建议并将它们付诸行动。2003年初，坎塔卢普推出了麦当劳宣言（mcmanifesto），也叫“胜利计划”（the plan to win）。在麦当劳主管的套房入口处挂着一幅1.8×2.7米大小的麦当劳宣言，在聚光灯下熠熠生辉。

公司提倡的理念显而易见：在清洁、友好的环境中迅速地为顾客提供更加可口的食品。坎塔卢普采纳了罗伯茨那个假扮顾客秘密考评的想法（许多工作人员认为该做法的目的是要惩罚他们），并使数据对工作人员更有帮助。外来调研公司的神秘考评者在纸上记下评分，评分项目包括服务速度、食物温度、食物外观和味道、柜台、桌子和调味品台的清洁度、甚至柜台服务员是否对就餐者微笑等等。

过去6个月和本年至今的跟踪结果被刊登在麦当劳内部网站上，餐厅负责人可以将自己的得分与地区平均分进行比较。在纽约拥有7家加盟店的克鲁格（irwin s.kruger）说道，现在工作人员可以瞄准像汉堡包制作粗糙之类长期存在的问题，而不去理会诸如盥洗室不够清洁那样的偶然错误。“大家都清楚考评的内容是什么，这当然有助于他们将注意力集中在重点问题上。” 2002年底受雇于坎塔卢普的市场营销业务负责人莱特（m.larry light）说道。

坎塔卢普还派了900名推广人员到各地帮助一线餐厅。每位推广人员都多次拜访餐厅，对餐厅的运作进行细致的调整，以取得最佳效果；同时他们还举办为期一天的研讨会让餐厅经理分享公司内厨房大师们的诀窍——例如如何合理安排工作人员的位置——那样做可能使平均服务时间减少宝贵的几秒种。

针对回头客所做的单独调查发现了一个令人担忧的情况。许多人之所以在麦当劳就餐是因为他们没有更好的选择。针对公众的调查15年来首次显示，不喜欢麦当劳的人多于喜欢它的人。“当某个竞争对手新开一家和我们同样便利而且价格相当的餐厅时，会出现什么情况？”莱特说道，“只要我们还在马不停蹄地开新店，这一现象就不容易被察觉。”

坎塔卢普命令麦当劳的厨师们回到炉灶旁边，与加盟店主以及公司最早的运营大师特纳（fred l. turner）一起共商大计。他们恢复在巨无霸的调味酱中使用较为昂贵的配料，并更换了牛肉饼中的盐和胡椒调料。

坎塔卢普不喜欢微波炉加热的软绵绵、没味道的小圆面包。20世纪90年代初，麦当劳在美国就已停止烘烤小圆面包，而代之以微波炉加热，但事实上正是烘烤赋予了面包焦香、甜美的味道。在管理公司国际业务期间，坎塔卢普从不采用微波炉加热，因此在阿拉伯城市迪拜出售的巨无霸吃起来倒更像是1968年特纳厨房的产品。1998年麦当劳美国餐厅重新启用烘烤方法，不过当坎塔卢普回来之后，他改变了小圆面包的配方以提高其焦糖化程度，并将烘烤时间延长了6秒钟。“我认为我们食品的口味得到了显著改善。”他说道。

同样，进出麦当劳免下车售货窗口（drive-through）所花的时间也减少了。公司美国销售额的2/3，也就是132亿美元，来自免下车售货业务。等待时间每减少6秒钟，销售额就能增加一个百分点。麦当劳去年做到了这一点：据《qsr杂志》（qsrmagazine）报道，公司将其标准服务时间从163秒降低到157秒。虽说这让人印象深刻，但却仍有改进余地。温迪连锁快餐店（wendy`s）的平均时间是116秒。

麦当劳免下车快速通道的主管马歇尔（robert marshall）正在同时进行几方面的改进。基本思路是将服务过程变得极其简单。如今，户外菜单牌上的图片增多了，文字减少了。led显示屏对顾客点餐进行确认，减少了后续服务中的混乱情况。像大美味（big n` tasty）这样的高价三明治现在使用盒装而不是纸包，这样可以节省几秒种时间。同时不同品种的三明治也被装入不同颜色的盒子里以提高速度和准确率。当车子开始排起长队时，一位工作人员就会拿起掌上电脑（pda）来为顾客点餐。

另一个需要恢复活力的领域是市场营销。通过将市场调研委托给专业公司，莱特发现尽管麦当劳的宣传活动很适合小孩子，却疏远了少年和青年。像“常常欢笑、尝尝麦当劳”这样的宣传口号听上去太像贺卡用语了。

当海熙广告代理公司（heye & partner）推出更能引起情感共鸣的口号“我就喜欢”（i`m loving it）后，麦当劳便选中了广告业务的长期伙伴奥姆尼康公司（omnicom）旗下这家相对不太出名的德国公司。（不过习惯是很难改变的。当这家汉堡包公司的营销人员得知该口号后，便将它改成了：“麦当劳，常常喜欢”）。公司与贾斯汀（justin timberlake）之类的青少年偶像派明星签约；同时开始播放有点出格的电视广告，例如在某广告中一名男子从身着比基尼泳装女孩的肩上将冰淇淋舔掉。“也许你不希望自己的女儿穿成这样，但那是真实的世界。”公司的高级市场营销主管莱特说道。

成功的公司很容易自欺欺人地认为自己的顾客服务做得不错。而坎塔卢普热衷于收集客户意见，因而麦当劳将不会犯相同的错误了。

注：麦当劳董事长兼道席执行官司坎塔卢普于美国当地时间4月19日凌晨因心脏病发作突然辞世，享年60岁。原总裁兼首席运营官司贝尔（charlie bell）接任总裁兼首席执行官司，麦肯纳（andrew j.mckenna）担任非执行董事长。（《福布斯》 daniel kruger）