可口可乐系统的某家装瓶厂有经理以上销售管理人员近50名，其中具有大学本科及本科以上学历的仅有5人，所占比例远低于国内许多消费品企业的水平，然而这个仅仅负责某省局部市场销售工作的企业，在高速发展了10多年，年销售额达到约10亿元以后，目前每年的销售业绩仍然保持着超过两位数的增长速度。有研究表明，在人员构成方面，优秀企业与众多平凡企业一样，能力平凡者占了绝大部分，而所谓精英只是少数，并且精英人员所占的比例与企业实际经营绩效并没有完全的线性关系，真正决定企业之间经营差异的主要原因，是企业运用以及帮助平凡员工持续获得成功的能力。

帮助平凡员工获得成功的能力，正是优秀企业的核心竞争优势之一。企业要建立这种优势，需要做好五个方面的基础工惟一是要让平凡者做正确的事，做事半功倍的事，为平凡者创造成功的可能；二是要创造能够成功的内部环境及文化，让平凡者具备成功所需的内部条件；三是要建立帮助平凡者提高自身技能和素质的系统，使他们具备获得持续成功所必需的技能；四是要建立激励及管理平凡者的系统，保证他们一方面具有获取成功的内在动力，另一方面具有害怕失败代价的内在需求；五是要建立过程控制及指导系统，帮助平凡者在追求成功的过程中不断地发现和修正错误。

从管理的角度看，要实现以上目标，企业需要做很多具体的工作。笔者在这里仅针对性地分析一项，这就是企业不断将不平凡的工作标准化，并且建立分层次、分阶段、分角度的目标标准及控制系统的能力。换句话讲，企业应当具备将不平凡的工作不断拆解成部分标准化工作组合的能力；同时，企业还应当将此工作的总体目标，分解为各项标准化工作在不同阶段、不同层次、不同角度下的具体目标，并且建立与此相适应的衡量标准及控制体系。这项工作是帮助平凡员工在企业目标下取得成功的重要保证，但也是目前内地企业普遍缺乏的。

拆分目标，系统保证

优秀企业的管理实践证明：只要方法得当并且管理有力，企业面临的所有管理难题都可以通过不断细分及简化最终得以解决。．

我们以销售员现场管理和业绩考评的问题为例。这个问题是一个具有普遍性的管理难题，也是决定企业绩效的重要因素之一，它由销售工作的两个基本特点决定：一是销售员的工作内容必须主要在自己的销售现场才能完成，并且销售现场本身具有较强的流动性，二是销售员的实际业绩常常受外界因素干扰，个人贡献程度难以客观评价。

针对这个问题，可口可乐是如何解决的呢?

第一，建立科学严谨的销售组织，确保各层面的销售人员都能非常清楚自己的工作内容和主要责任，帮助他们集中精力关注自己的本职工作，确保正确的努力方向。这个销售管理系统中，包括合理的营销组织结构和准确清晰的岗位说明。

第二，建立比较完善的预算及预测体系，使销售人员在工作过程中有分阶段的工作目标，并且确保这些目标始终服务于企业的总目标。这个系统具体包括销量预算及预测、关键指标分解及目标确定等。

销量预算将具体的年度销售目标，细分到每个人每天每个品种的详细数量；销量预测则包括季度、月度和周销量预测，是预算系统的适时修正及完善。通过销量预测系统，可口可乐能够将销售目标的准确率提高到70％左右，具有很好的参考作用，可以帮助销售人员有效提高销售业绩。

依据相应的工作职责，可口可乐对各层次销售人员均制定有不同的5～7个关键指标，并将其明确到每人、每天及每个品种甚至每个售点的具体数字。这些关键指标包括：生动化、铺货率、活跃率、周转率、偏好度、认知度、透明度、可控度、依赖度等。

第三，建立规范的销售人员作业流程，并建立销售人员作业管理系统。通过大量实践和研究，可口可乐不但有针对性地规范了销售人员的具体作业流程，如“客户拜访八步骤”，同时运用现代技术来规范销售人员的拜访行为。例如：可口可乐已能够利用电子地图及计算机管理软件，科学规划每个销售代表每天的拜访线路，极大地提高了他们的工作效率，同时电子化的拜访线路也使企业对销售人员现场工作状态的实时控制成为可能。

第四，不断建立、规范和完善销售执行流程，重视开发远程运作系统。经过标准化工作的不断积累，可口可乐销售执行的各种流程已经比较全面、完善，并进一步通过推行质量管理系统，持续整合、优化销售执行的各种流程以适应销售实际。同时，可口可乐通过远程销售执行系统，不断提高对无效劳动时间的利用效率，目前其远程执行系统包括电话订单系统、呼叫中心系统、掌上电脑订单系统等。

第五，建立全面的销售培训体系，不断提高培训的针对性和可操作性。可口可乐一贯重视各级人员的培训与发展工作，近年来更针对销售工作的特点，制定了专门的销售培训管理及发展系统，包括销售人员能力评估、在岗培训、“步步高”销售技能培训、中级销售管理培训、高级销售管理培训等。

第六，建立科学的销售人员报酬体系，不断优化各级销售人员的关键考核指标。可口可乐各级销售人员的报酬与其工作质量有密切关系，而衡量销售人员工作质量的标准就是关键考核指标。由于不同级别销售人员工作的主要职责不同，因此各级销售人员的关键考核指标构成差异显著。销售人员的级别越低，微观性指标的比重越大，如生动化、铺货率；销售人员的级别越高，宏观性指标比重越。大，如品牌认知度等。与报酬体系相配套，可口可乐还建立有比较完善的人事管理制度。

第七，以严谨的财务管理为基础，不断完善销售执行过程的实时管理及控制系统。可口可乐建立了销售过程分析及管理系统，能够在每个工作日结束后，实时分析当天的销售运作质量。这个系统能够帮助销售人员及时发现问题，并采取补救措施，具体包括活动控制系统、利润分析系统等。

第八，不断完善事前、事中及事后管理，建立全面的销售质量控制体系。在销售质量控制体系中，预算及预测制度构成了事前管理的主要部分，实时管理系统和销售运作流程构成了事中管理的主要部分，报酬系统和审计制度则是事后管理的主要部分。事中管理是整个体系中难度最大、也是最复杂的部分。

通过以上八个方面，可口可乐已经非常成功地解决了销售人员现场管理和业绩考评的问题，这也是本文开篇所述的那家装瓶厂能够保持高速发展的根本原因之一。

化繁为简，控制标准

虽然大多数国内企业不具备像可口可乐那样全面的管理经验和雄厚实力，但是从可口可乐的实践中，我们可以总结出一个基本的、普遍性的解决之遍要帮助平凡员工取得出色的表现，企业首先需要将工作标准化，然后根据不同的工作，分别建立工作质量保证体系。

将工作标准化的主要步骤包括：仔细分析工作的详细内容根据其基本特点，对工作进行逐步分解，分析分解后的具体工作内容并进行必要的再分工；依据工作再分工情况，实现销售岗位的专业化：结合对各个岗位不同工作状态的分析，完成专业岗位工作的标准化。

以可口可乐为例：它详细分析了销售工作的基本特点，并对销售工作进行了非常仔细的分解，将销售工作具体细分为客户拜访、货物运输、售后服务等，并据此建立了专业化的工作岗位，最后针对不同岗位，制定相应的标准化工作内容及程序，如“拜访八步骤”等。

建立工作质量保证体系的主要步骤包括：结合统计数据和历史经验，明确不同工作的具体标准；建立标准化工作的过程监督及控制系统建立销售管理系统的持续改善机制。

仍然以可口可乐为例：依据对销售实际数据的分析，它逐步确定了销售工作的各项标准，如销售人员平均每天拜访35家客户，通过实时控制和远程执行系统的建立，实现销售人员的过程监督和控制；通过推行质量管理，建立了销售管理系统的持续改善机制。

事实证明，让平凡者成功，是企业提高市场竞争力的必备能力。同时，它是一项需要逐步完善和提高的系统能力，需要企业各方面能力的不断积累，这种能力与企业文化也密切相关，因此建设这项能力应当坚持投入，避免半途而废。由于条件所限，国内企业尤其是中小企业比较实际的做法是，依据所处发展阶段，结合企业自身特点和业务重点，找出主要问题循序解决。