健力宝的出售，等于宣告了张海个人的失败。对于张海进入健力宝后一系列大刀阔斧，甚至令人眼花缭乱的动作，一向是争议多于惊喜，当中的成败如何评定？

曾经为健力宝做了多年咨询工作的华南理工大学管理学院雷鸣教授分析：张海败在资本运作的投机天性，败在缺乏企业管理的经验，更败在缺少决定企业发展的基本战略！

品牌之败：健力宝该不该放弃

张海入主健力宝后，最令他沾沾自喜甚至得意忘形的可谓创造了"第五季"和"爆果汽"这两个全新定位的产品，以及由其所带动的销售高潮。殊不知，这两个产品短暂的成功背后，彰显的却是张海品牌经营的重大失误。

失误的根源，在于张海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了。

对于为何会放弃健力宝十多年来的"运动饮料"形象，转而重新创造"第五季"这样的时尚品牌概念，张海一方的营销人员自有一套说法："我们企业自己对健力宝的分析，认为它并不是一个完全的功能性饮料，它应该是一个大众化的饮品。只是因为此前与体育结下的不解之缘，使市场给了它这样一个定位。但调研证明，最终它是作为大众化饮料被老百姓喝掉，而不是作为运动饮料被喝掉的。"——因此，张海与蒋兴洲产生了创造"第五季"这样的时尚子品牌来收编健力宝原有产品的思路。

但显然，专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败。

雷鸣表示：一个品牌要有变革要有创新，是应该有大胆的动作，这是企业的品牌策略问题。

健力宝在李经纬时代实行的是单一品牌策略，尽管它有些子品牌，但都不突出。张海接手后，把其由单一品牌变成多品牌，同时把健力宝原来的品牌淡化了。

分析张海品牌策略是否成功，可以参看其他的饮料企业如乐百氏、娃哈哈等，他们采取的也是多品牌策略，但总是在主品牌比较强大的情况下实行的。如可口可乐虽然也有雪碧、芬达，但始终是由可口可乐这样一个强大的主品牌在垄断着。而健力宝不同，张海对原健力宝饮料与"第五季"的一抑一扬，使它实际上已变成一个纯粹的子品牌策略。

毫无疑问，人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化，很多人甚至不知道第五季是健力宝的。可以说张海虽然给健力宝带来了希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌价值的伤害。

概念之败：炒作谋杀了功能诉求

放弃了健力宝，张海把"宝"全压在了自己一手创造的"第五季"和"爆果汽"身上，其中不乏营销广告的大手笔，如猛砸3100万元在央视世界杯直播时播放"第五季"广告，请日本明星滨崎步做形象代言人……然而，虽然"第五季"抢过了健力宝的风头，但它本身并不成功。

张海给"第五季"创造的概念是"饮料界内永不衰落的第五季"——这是一种"概念营销".但他的"概念营销"显然没有脚踏实地。最明显的是内涵不清晰：一个品牌要有知名度和美誉度，要有更丰富的内涵。张海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都叫"第五季"，完全没有功能诉求的表现，这就违背了产品核心价值的树立，是一种纯粹的炒作行为。

综观当今市场，即使是"两乐"这样的强势品牌，也不敢用一个品牌带动如此之多的产品。

再看"爆果汽"，它是在追求时尚的前提下提出来的，采用了欧洲已经失败过的黑色包装，带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感，在明星效应和广告效应下火了一把，在2003年销得非常好。但是，营销始终是以产品为基础的，如果产品得不到持久欢迎的话，所有营销都只能是短暂行为。因此，到了2003年下半年，爆果汽已经开始不行了。

"营销讲究"指名度"，要达到消费者指名购买的效果；但更重要的是忠实度，就是这次喝完下次我还会再买，如脉动这样的产品就会有第二次购卖的可能性。"雷鸣分析，不可否认"第五季"与"爆果汽"在某些市场区域有它成功的地方，但总体来看它并没有延续下去，因此这种短暂的效应，不能看作一个成功的营销。

渠道之败：资本纽带其实并不牢固

健力宝的渠道建设也是张海的一大败笔。

首先，张海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时就是一个很有争议性的东西。经销商们投了很多钱进健力宝，双方形成了一个资本纽带，健力宝内部人员也承认，一开始时，他们颇多怨言。现在看来，不仅是开始，一直以来健力宝的销售模式在经销商订货与回款方面都存有缺陷，回款周期长、拖欠货款时有发生。这个合作制度不但没有使健力宝和经销商成为真正的战略伙伴，反而在经销商心里埋下了不满的种子。

另外，去年张海为扩大销售队伍进行大规模的招兵买马，更使健力宝的渠道建设走进一个怪圈。

当去年3000多名推销员在推动"爆果汽"销售方面做出不错的市场效果时，张海就开始冒进了，一下子把销售队伍从3000多人变成8000多人，并把市场细分为26种渠道，同时进军终端渠道。

而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎的前提下，就贸然地把货铺到每一个渠道时，是一件非常危险的事情，动辄就形成大量的积压，同时大量的人员队伍、新增的仓库和运输车辆等也令运作成本大大提高。

钱花了，货却卖不出去，显示了张海的年轻与冲动。

投资之败：抽调主业资金过于草率

也许，很多人会说张海本身就是一个资本运作的高手，他的长处不在于企业管理与市场操作，可是，张海在健力宝的外围投资同样全盘皆输——至少对于健力宝来说，这些投资是失败的。

不是说健力宝不可以搞资本运作，现代企业的多元化本来就是无可避免的，哪里有钱赚，资金就投向哪个地方。然而作为健力宝来说，张海收购的时候它还是一个负债企业——当自己实力不够雄厚的时候，搞了那么多外围投资，甚至把主业上的资金都抽调过去，这绝对是一个战略上的失误。

"如果一个企业的银行融资力强，外围投资的资金完全可以由贷款来解决，不会从自己主业里抽取资金。"雷鸣表示。

另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价："张海只是擅长于资本运作的操手，他对资本的认识还来自于大量的所谓投机行为，充其量是一个资本运作的机会主义者，还称不上高手。否则，他不会投资宝丰酒，不会投资西北化工。"这些投资上的失败之作，来源于他草率的个人想法和投资冲动，缺乏了最基本的战略规划与指引。

凡是属于多元化的外围投资，都需要一个正规的战略小组，做深入的研究，根据健力宝的实际情况，根据它10年内的战略发展方向，制定一个投资策略：包括配套的资金怎么运作，怎么融资；如何一边维持主业，一边去发展新兴产品……

战略之败：随意是根本原因

说到投资的战略，反过来看，张海很可能不是不按企业发展战略设计投资方案，而是他手上根本没有整体的企业发展战略。

回顾张海入主健力宝这么久，豪言壮语听得多了，但真正的企业中心战略思想似乎大家都没有听说过，这就造成了无论品牌打造，还是营销策略，甚至外围投资的随意性。

最明显莫过于张海对足球俱乐部的投资。

搞足球队的举措，看起来无疑是要把健力宝这个"运动饮料"的老品牌重新在市场上扶起来。然而这边搞体育公关，另一边的市场上炒作的却是"第五季"、"爆果汽"这样的时尚品牌，真正与体育健康相关的"健力宝"却被晾在一边——这种矛盾的投资行为本身就有问题，出现了行为识别的不一致性。

另外，张海对宝丰酒的投资，显然也是凭感觉"行动"的。很多人都记得他关于"0～25岁的人喝"第五季"，25～50岁的人喝宝丰酒，再上去就要发展保健品"的思路阐述。但显然这种想法是几个人坐在办公室里拍脑袋想出来的东西，完全没有消费行为研究的基础。

雷鸣回想起当初与张海见面时的情景，当时张海说过这么一句话："我没有搞过饮料行业，我想尝试一下我自己能不能把它做好。"当中带着一种游戏的心态。

太年轻、太随意的张海，在完全没有制定企业发展战略意识的前提下，会作出这些品牌、营销和渠道上的失误决策，也是意料当中的。

李经纬

张海

管理水平

1、 有十多年的企业管理经验，曾带领健力宝走向辉煌；

2、 后期偏于保守，凭经验管理，缺少跟随时代进步而不断创新的魄力。

1、 靠资本运作起家，完全没有缺乏实业管理经验；

2、 大胆创新、大刀阔斧。

营销

1、重产品开发，不重市场推广，导致消费者只认健力宝，虽然开发了50多种产品，但消费者对其它的子品牌一无所知；

2、重公关不重广告：捐款、赞助亚运等公关活动做了很多，但轻视广告宣传；

3、营销思想保守，包装多少年不变，始终掂记着老消费者的认知度。

1、 只注重炒作，产品缺乏品质支持与长久生命力；

2、 公关、广告两手抓，不惜大手笔投入广告，曾使健力宝成为央视黄金时段标王；

3、 擅于炒作，为产品注入了创新的元素。但品牌的连贯性、一致性都存在很大的问题。

自我膨胀

随着在国内的声誉、地位不断提高，自认为健力宝王国国王，更多地追求自我名声。

1、 开经销商会议，在台上边讲边说“灵感灵感”，马上就有人巴巴上去递烟，给人予站在封建神坛上的感觉；

2、 跟下面的人脱离太远，连打江山的兄弟们都见不到他的面；

3、 投资数千万美元进军美国市场最终铩羽而归；

4、 花费160多万元科研经费投资“中式快餐”，最终半途而废。

自从爆果汽在市场创下销售高峰，开始忘乎所以，盲目扩张。

1、 把3000人的销售队伍一下子增至8000多人，分设26个渠道进入市场；

2、 投资、收购足球队，没有给企业带来收益；

3、 进军华意、西北化工等与健力宝主业毫无关联的领域。

战略规划

没有规范的战略规划，但有明确的发展方向，立足于健康体育的领域，不会做太偏的投资。

只见策略，不见战略，无系统、无序投资。

经营目标

目标：2000年达到销量100万吨，销售收入100亿元。结果：2002年健力宝负债16亿人民币，无奈出售。

目标：2004年产值达到100亿。结果：2003年健力宝销售额仅为28亿；2004年11月被迫出售。