在过去的一年里以及刚刚过去的2007年第一财季，得益于惠普的着力点在高增长领域，比如个人消费品市场的高增长，惠普全球pc业务的营业收入增长了17%，利润从一年前的3.9%增长至4.7%，其中，笔记本电脑业务的营业收入增长了40%；惠普的打印机业务，营业收入增长了7%，为70亿美元，利润从一年前的14.9%增长至15.3%。

与此相对应的是，眼睁睁地看着惠普一路飙升，黯然神伤的戴尔不得不炒了ceo凯文?罗林斯的鱿鱼，迈克尔?戴尔重新出山，并积极尝试开设品牌体验店，谨慎的戴尔并不在商店内直接出售商品，而仅仅是提供样机以便消费者体验。但分析人士认为，零库存的店铺式销售模式并不能解决戴尔所面临的问题，而打破自己得以安身立命的直销模式，重新开辟一个陌生的渠道模式，戴尔得偿所愿的可能性并不大。

劫后余生的战略抉择

曾经深陷泥沼之中的惠普显然迎来了历史上最为辉煌的时刻之一，2006财年营业收入高达917亿美元，超越ibm成为世界上最大的it公司。“我们不要抱有这样的想法──这家公司必须每15分钟就发生一件惊天动地的大事。”惠普现任ceo赫德在胜利的光环下显得异常低调。哈佛商学院教授约翰?戴顿曾评价说：“由于惠普的管理结构较为分散，目前还不能说它已经有了全面的发展方案。赫德入主惠普后，有可能会采取严格的管理手段，这也许是正确的选择。” 约翰?戴顿的预言果然不错。赫德，这位清道夫式的变革者出手不凡，他坚定而执着，在惠普最艰难的时候，当舆论众口一词地建议其出售利润江河日下的pc业务时，他丝毫不为所动，而是埋头清理、消化并购康柏所带来的巨大成本。在赫德的带领下，惠普这家素来以囤积专利来狙击对手并以此为荣的公司，开始信奉更加实际的市场法则──销售更多的产品，用财务指标和数字解释一切，更加确信赚取更多的利润是压制竞争对手的最好方法。

在惠普看来，遏制对手显然是一个循序渐进的过程。由最初的电子仪表发展到打印机技术，惠普进入工程计算领域，逐渐拥有了计算机优势，而从计算机进入商用计算领域，在延伸并积累了众多产品后，最后进入it基础设施领域，惠普全球副总裁暨中国区总裁孙振耀认为，惠普并不是机会盲动主义者。在他看来，前任ceo卡莉的判断是正确的，她看到了未来it业务的增长点在个人消费市场。在增长相对平缓的企业级市场上，开放和水平模式将会为客户带来最大化的投资回报，而规模化则是开放和水平模式的基础，于是卡莉才决定专注于it基础设施，以扩大规模为战略目标，迅速与康柏合并。正是卡莉积极而果断的出手，才促成了惠普“劫后余生”的领导地位。

“每次考虑战略的时候，我们都考虑自己拥有什么，有什么核心能力，这个核心能力往前走能进入什么新的领域，我们怎样保证这个变革能够有效实施。”孙振耀相信，正确的战略能够成功，正确的选择只占30%，执行占了70%，而惠普蜕变成功的前提在于不断通过原来所积累的核心能力进入新的市场。“不同的企业都有不同的选择。对最终结果的影响，在每个阶段，选择什么样的战略，我认为是非常重要的。但是执行的有效性同样重要，可能起到70%的作用，剩下的30%才是战略选择本身。”

静悄悄地种，静悄悄地收

惠普中国区品牌市场总监魏江雷认为，pc除了商务，还有生活，其中有太多好玩的东西，而惠普凭借自己的技术优势可以做出很多好玩意，并在用户心中拥有一块土地，静悄悄地种，静悄悄地收。

“艺术复兴，反客为主”的艺述客，就是惠普为向往艺术的公众所提供的一个创作、展示与探讨艺术作品的公益网络平台。“以惠普在业界领先的打印成像技术为依托，艺术家可以通过数字化将艺术作品传送上去，供人浏览和欣赏。我们让艺术家畅谈其创作内涵及目的，让很多人看得懂艺术家的作品。比如印象派的作品，大家都不容易理解其内涵，通过这样的方式，人们就可以有所了解。这可以在很大程度对惠普在消费市场上的品牌内涵进行宣传，让消费者体会到惠普品牌是他们身边的品牌，是他们触手可及的品牌。”魏江雷说。

在pc日益工具化、同质化的时代，在代工厂商各式各样的pc外壳之内，所有的零部件都是大同小异，凭什么让消费者为品牌买单？惠普采取的做法是，通过对惠普品牌战略的个性化打造，力求使惠普电脑成为一个更有影响力的个性化工具──借助工业设计、用户界面设计以及多种新产品设计，将用户与电脑合为一体。“要让电脑回归个性化，消费者要什么，惠普就给你什么。”魏江雷对数年来惠普的变化深有感触。以往惠普笔记本电脑的使用者大多为举止稳重的商务人士，而现在则是越来越多的时髦年轻人，比如林俊杰、何炯这类时尚族群，比如“田亮已经买了三台惠普笔记本电脑”。

从2004年到2005年，令人耳目一新的系列广告“客户＋惠普”陆续亮相，创记录的4亿美元广告投入告诉消费者惠普能够更好地为各类用户“成就梦想”。在惠普推出的广告片中，看不到惠普的产品，只有惠普精致的logo和惠普与客户之间的故事。这种贴近用户功能需求的广告形式以往只有上游厂商intel等才会采用，惠普的这一做法让pc用户眼前一亮：忘掉那些中规中矩、大大的、黑黑的惠普老pc吧。伴随着2006年惠普“掌控个性生活”品牌战略的提出，惠普的新产品不断花样翻新，色彩也越来越丰富，惠普史无前例地加大了以个性化、定制化产品进攻市场的力度。惠普甚至将品牌植入到盛大的电子游戏中，用户可以免费申请最高级的游戏道具，只要你是惠普的用户。随着“掌控个性生活”品牌策略的实施，惠普对个人电脑和笔记本电脑进行强势推广，并在亚太地区产生了爆炸性的连锁效应。魏江雷表示：“pc生产商的压货时间问题在惠普并不存在，惠普的产品从工厂出来到用户手上，时间不超过两个星期，我们最头痛的是缺货问题。”

正如本刊荣誉顾问philip kotler在《精选营销词典》中所说的那样：“伟大的品牌是公司维持超额利润的唯一途径。伟大的品牌代表了感性收益，而不仅仅是理性收益。”在左手理性、右手感性的消费者心目中，pc品牌在传播中滥用“工具理性诉求”已是一个不争的事实。“工具理性诉求”冰冷而又僵硬，缺少亲和力，理性轰炸之后消费者本能的“感受疲劳症”让pc品牌单刀直入策略的效果大打折扣。

惠普的简单法则

2006年，惠普的笔记本电脑业务增长了24%，一体机业务增长了22%，家用照片打印机业务增长了70%，多功能打印机业务增长了160%，消费类电脑业务了增长19%。在这一连串令人羡慕的数字背后，其实是消费市场的变化催生了惠普在产品设计、传播策略等方面的重大变革。

魏江雷说：“以客户为中心提供合适的产品和更好的服务，开发合适的技术，通过合适的渠道，让客户感受到惠普的良苦用心，这是我们这一段时间一直在做的事情。”

概括起来，惠普的做法主要体现在四个方面：首先，是调整成本结构，包括制造、物流、库存等各个方面；其次，强化复合销售模式，“用什么方式销售不是惠普选择的，不是惠普说要直销还是要分销，而是客户想用什么方式买东西，你就要用这种方式卖给他”；再次，是品牌定位，不同级别的城市对惠普有着不同的认识，因此要采取不同的策略，例如，在三、四级市场认知度和接受度并不具有绝对优势的惠普，就利用打印机这类“扩展性”和“接触度”非常强的产品提升惠普品牌；最后，是中国设计和中国制造。

面对这些复杂的问题，惠普解决问题的尺度却很简单：“一个人买了惠普的产品，他会不会把惠普的这款产品介绍给他的朋友？”惠普曾经做过一个市场调查，其中的一个问题是：“在配置和所有因素都不变的情况下，你愿意多付多少钱购买惠普品牌？”在新家坡的调查结果显示，客户愿意为惠普多付30～55美元，这一数字所展示的利润空间耐人寻味。

一方面是通过品牌溢价获取更多的利润，另一方面则是不遗余力地降低成本，惠普采取了两条腿走路的方法。惠普ceo赫德对财务数据的敏感超乎寻常，他思考问题的方式是：“我们为了赚一块钱要花多少钱，而不是做多少生意花多少钱。”他第一次访问中国时在一个小时的演讲中竟然提到了75个数字，让惠普人感到不小的震动。“每一个数字都让我们感到震撼，和竞争对手相比，和行业相比，惠普的差距在哪里？我们有多大的盈利空间？哪些是我们做得比较最好的，或者应该怎样努力，从而减少成本。”魏江雷说。

赫德甚至问孙振耀：“你每增加一个人能够创造多少利润？”孙振耀回忆说，在惠普的ceo中，赫德是第一个提出这种观念的人。“好的公司可以增长业务，好的公司也可以降低成本，只有卓越的公司才可以同时做到这两点。”孙振耀认为，赫德并不是把钱省在口袋里，而是把原来钱用得不好、用得不对的地方改正过来，把省下来钱用到对的地方、好的地方。惠普中国有限公司高级副总裁庄正松对记者说：“我出差时是经济型酒店的常客，甚至经常住到同事的家中，一方面可以省钱，一方面大家可以交流和培养感情。”这只是惠普降低成本的一个小小的缩影。

惠普在节约开支的同时，在战略性投资方面却一点也不吝啬，除了在传统的领地里精耕细作之外，惠普还寄希望于更为长远的投资计划，寻找更多的市场机会，比如杀入智能手机领域，以及作为“家庭娱乐管理中心”而推出的惠普电视、触摸屏等。在过去的十余年间，业内分析人士一直在批评惠普的业务过于庞杂，利润来源过于单一，完全靠墨盒业务和打印机业务支撑着利润板块。现在，所有这一切都在改观。据cnet news.com网站报道，惠普2007财年第一季度的净收入增长了26%，为15亿美元，比上一年同期的12亿美元多出3亿美元，所有业务的销售收入和净收入都在稳定增长。为了缓解惠普所带来的压力，迈克尔?戴尔不得不重新出山。

过去的惠普相信：“如果我们有好的技术，客户就会发现。”现在的惠普更相信：“如果我们真正在努力销售产品，我们就能获得更多的收入。”彼得?德鲁克说：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”在惠普艰难的时候，有人预言：“拥有好的商业模式的企业最终会把拥有好技术的企业拉下马。”现在看来，在这些预言不攻自破之后，一切又归于平静。