一个组织所取得的成就是组织中每一个人为共同目标而联合努力的结果。这些目标应该是现实的，应该被组织中的每一个人明确理解，并且应该反映组织的基本特征和个性。

如果组织要实现其目标，它就应力图满足其他一些基本要求：

第一、在组织中的每项任命应该选择所能找到的最能干的人。而且，这些人应该有机会----通过持续的教育和训练计划----来提高他们的技术和能力。这对于一个技术发展速度很快的技术性企业来说，是特别重要的。目前有用的技术，将来就会过时。企业中的所有人员都应该持续地寻求新的和更好的工作方法。

第二，各级人员都应该有热情。担任重要管理职务的人员不仅应该自己有热情，而且应该有能力鼓起他们同事的热情。不允许存在、特别是不允许在负有管理责任的人员之中存在半心半意的关心和努力。

第三，即使一个组织是由符合于上述两个要求的人员所组成的，为了得到最大的效率和工作成就，各级人员都应朝着共同目标一致工作而避免互相冲突。

我们休利特一帕卡德（hp）公司的政策是，不采取严格的、军队型的措施，而是制定通过明确陈述而得到大家同意的全面目标，并使人们在他们自己负责的领域内自由地采用最好的方法来实现这些目标。

我们休利特一帕卡德（hp）公司的目标最初公布于1957年，以后不时地予以修订，以便反映我们企业和社会环境的变化。这本小册子中所表明的是我们最新的目标。我们希望这些目标将向你提供有关情况并对你有用。

一、利润

目标：为了支付我们公司发展所需的资金，并提供达到我们公司的其他目标所需的各种资源，我们必须获得足够的利润。

在我们的经济制度中，我们从营业中获得的利润是我们繁荣和发展所需资金的最终源泉，它是衡量我们公司长期成绩的一个极为基本的尺度。只有我们持续地实现了利润目标，我们才能实现我们公司的其他目标。

我们的长期政策是我们利润中的绝大部分重新投资，并依靠这种重新投资，再加上从雇员购买股票方面所得到的资金，以及其他现金流入项目，来为我们的发展提供资金。如果我们的净值利润率大致上等于我们的销售增长率，我们就可以做到这一点。我们必须在不使我们在达到其他目标方面的努力受到限制的情况下，每年力图达到这个目标。

每一年的利润是不同的，这反映了经济情况和对我们产品的需求的变化。我们所需要的资本也在变化。当我们的利润或其他现金来源不能满足我们的资本需要时，我们就依靠短期的银行贷款来弥补。但是，贷款的成本较高而且必须归还。所以，我们的目标是把利润的再投资作为资本的主要来源。

为了实现我们的利润目标，我们就要使我们的顾客认为我们的每一项产品设计和发展都有良好的价值，并在产品定价时包括适当的利润。为了在市场上维持这种竞争力，我们还要尽可能经济地执行我们的制造、销售和管理职能。

利润不是某种可以推迟到明天再去获得的事物，而是在今天就必须获得的。这就意味着要正确而有效率地去做无数的工作。每个人的日常工作成绩将使我们的利润增加或减少。我们大家都对利润负有责任。

目标：向我们的顾客提供价值尽可能大的物品和服务，从而获得并保持他们的尊重和忠诚。

我们公司的成功和发达只有我们做到以下一点时才能得到保证，即我们要向我们的顾客提供他们确实需要而又有持久价值的优良产品，并在销售以前和以后提供各种有用的服务。

我们对顾客的责任开始于产品发展阶段。产品必须设计得有优良的性能并能持久而不出故障的服务。这些产品在投入生产以后，必须以合理的成本和出色的工艺来制造。

我们销售部门的一项主要目标是要使成品能有及时的、有效率的服务来支持。此外，在我们同顾客之间以及休利特--帕卡德公司的各种不同销售队伍之间，必须有良好的信息交流。

由于我们的各种产品极为广泛而且不断扩大，常常会有几个销售队伍和同一个顾客打交道。这些销售队伍中的每一个都有高度的技术知识和销售技巧。在这些销售队伍中必须有相当的协作，以保证向顾客推荐的产品能最好地满足顾客全面的、长期的需要。

必须使休利特--帕卡德公司的顾客感到，他们是在同一个有着共同的政策和服务的公司打交道，而且这个公司在真诚地关心并恰当而有效率地解决他们的问题。必须明确地在我们的各个销售队伍之间分配销售任务，并使公司的销售人员明智地理解顾客的需要和我们公司的目标，从而避免在各个销售队伍之间的混乱和竞争。

三、利益领域

目标：只有当我们有新的想法，而我们的技术、制造和销售能力又能保证我们在该领域中作出为人所需而又有利可图的贡献是，才进入新的领域。

休利特--帕卡德公司原初的产品是电子计量仪器。现在，我们的产品线已扩展到包括化学和生物医学计量和分析仪器、自动计量和处理资料的计算机以及电子计数器和整套计算机系统。这样，我们的发展使得我们的利益领域不断地扩展。我们产品的多样化在很大程度上是由于把我们的资源和技术应用于同我们的传统产品技术上有关的领域。

对于休利特--帕卡德公司来说，是否进入新的领域的关键是贡献。这意味着向顾客提供新的并为他们所需要的东西，而不是他们已买到的东西的另一种牌子。为了实现这个目标，我们必须持续地生产出更好产品的新思想。极为重要的是，在最终决定进入一个新领域之前，充分考虑到同这些产品的制造和销售有关的各种问题。

四、成长

目标：要使我们的成长只是受到我们的利润和我们发展及制造真能满足顾客需要的技术产品的能力的限制。

一家公司应该有多大呢？有些人认为当它达到一定的规模以后，就没有什么理由使它继续扩大。另有些人认为规模大本身就是一个目标。我们并不认为规模大本身有什么重要意义。但是，至少有两个基本理由使得继续成长对于我们实现其他目标是极为重要的。

首先，我们是在为我们技术社会中迅速成长和扩展的那一部分服务。如果静止不动就会丧失阵地。我们如果不继续成长就不能在我们的领域中维持一个有力而领先的地位。

五、我们的人员

目标：帮助休利特--帕卡德人员分享公司的成功。正是他们才使得这种成功得以实现；以他们的工作成绩为依据，为他们提供职业保障；承认他们的个人成就；保证他们由于完成工作而产生的个人满足感。

我们为我们组织所拥有的人员、他们的工作成绩、他们对待工作和公司的态度而感到骄傲。公司建立起来的依据就是个人、每个人的个人尊严以及对个人成就的承认。

我们感到，一般政策和经理对其人员的态度远较人事计划的具体细节为重要。只有在人员对其上级和公司的动机和正直有信心时，人事关系才会良好。否则，人事关系就不会好。

有机会分享公司成功的证据是：我们的高于平均水平的工资和薪水，我们的利润分享计划和股票购买计划，以及我们的公司福利。

在一个正在发展的公司中，可以提升的机会往往多于可以提升的合格人员。在休利特一帕卡德公司的确就是这种情况，机会是很多的，个人必须通过培训和自己的成长来利用这些机会。

我们希望，职工们感到他们在休利特一帕卡德公司的工作相当愉快，为他们的成就感到骄傲。这意味着，我们必须保证每个人得到他所需要和应得的评价。归根结底，各级人员决定着我们的公司的性格和力量。

六、管理

目标：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。

我们在讨论休利特--帕卡德公司的经营政策时，经常提到“目标管理”的概念。这意味着：组织中每一级的每一个人应该自己制定他实现公司目标的计划，在经过上级批准以后，在这些计划及我们公司的一般政策规定的范围以内，每一个人应该有广泛的工作自由；最后，每一个人的工作成绩应该由他实现自己所确定的目标的程度来评定。

“目标管理”的成功实施是一个双向的衢道。管理当局必须保证使每一个人理解当前的目标和公司的目标及政策。所以，休利特--帕卡德公司的一项首要的管理责任就是信息交流和互相理解。另一方面，雇员必须充分关心他们的需要进行计划的工作，对老问题提出新的解决办法，竭尽全力作出他们的贡献。“目标管理”不同于命令管理，它为每个人提供了自由和作出贡献的机会。它又使每一个人有义务发挥主动性热情。

在这种情况下，特别重要的是，要经常记住整个公司的力量，并认识到各个人和各个经营单位之间的协作对我们有利可图的成长是至关重要的。

对每一个人都很重要的是认识到这一点，即必须在全公司范围内制定并严格执行某些政策。我们欢迎各级人员对这些全公司范围的政策提出建议，同时我们希望各级人员在任何时候都贯彻这些政策。

七、公民身份

我们必须努力改进我们生活于其中的环境。作为一个在世界上许多不同的社区中经营的公司，我们必须向自己保证，这些社区中的每一方面都由于我们的存在而有所改进。这就意味着：我们要建立一些对社区有吸引力并和谐相处的工厂和事务所；解决而不是增加一些交通和污染问题；从金钱和时间方面对社区计划作出贡献。

每一个社区都有它特有的社会问题。我们的公司必须帮助解决这些问题。作为朝这个方向发展的一个重要步骤，我们必须努力向具有广泛不同背景的人们提供有价值的就业机会。这就要求我们做许多事情，其中包括采取积极的行动去找出并雇用处境不利的集团的人们，并鼓励和引导他们在充分参与各级管理方面取得进展。

休利特--帕卡德公司的人员作为他们所在社区的公民，可以而且应该做很多事来改进社区----这或者是作为个人做工作，或者是通过教会、学校、市民团体或慈善团体等。从国家范围来讲，极为重要的是，公司要成为它经营所在的每一个国家的一个好的团体公民。此外，还应鼓励我们的雇员，作为个人，对国民问题的解决作出贡献。

改进我们的社会不是少数人的工作，而是所有的人都应分担的职责。

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