在mark hurd执掌惠普帅印一年多的时间里，他大刀阔斧地改革销售文化并交出漂亮的成绩单，赢得了公司内外的普遍认同。这家拥有67年历史且现今年均销售额达到900亿美金的巨人公司，在他的带领下，正不断地积极进取开辟新市场，因而备受华尔街的追捧。

销售出身的hurd可谓临危受命。在其上任之初，惠普内部痼疾缠身，尤其是销售人员的管理结构方面。过多的行政性事务令销售人员困于办公室，只有30%的时间花在客户身上。此外，迟迟难断的决策体系和过程，使公司难以招架激烈的市场竞争以及客户的多种需要。

hurd非常清楚问题的所在，他知道必须要让销售人员从企业的官僚文化中解脱出来，去干自己应该干的事情。对此公司投入了大量的资金培训销售人员，同时大力培育开发区域市场，这样便得到了大量的客户资源。此外，hurd还对企业的薪酬制度进行了改革。

在hurd加入之前，惠普销售人员有1.7万之众，销售团队作为一个整体共同销售公司产品，并加以管理。看起来，这种销售模式似乎还不错，具备提供交叉销售和向上销售的能力。但是，公司庞大的产品线，完全不是这个单一模型所能承受的。不同产品部门对流程和销售预算的控制能力非常小，一旦出现问题，也很难找到相关责任人。

针对这种情况，hurd将公司的销售力量整合成为3个部分：大客户部、打印产品部门以及个人电脑部门。此前，从决策部门到执行部门的行政级别划分曾多达11层，现在需要精简至7层，甚至6层，以便更快的因应客户的需求。

为了进一步提高客户满意度，hurd在公司中宣扬“以客户为中心”的理念，并雄心勃勃提出一个4-5年的计划，以形成一个更为有效的销售管理结构，内容涉及对销售员工的调度、培训，以及对客户的反馈。

到现在，惠普的盈利能力变得更强，最近的财季报告显示公司的销售收入达到226亿美元，比去年同期上涨了8%，在全球500强的名单中上升至第11名。而且预计在2006整个财年将会保持相似的增长速度。