595万美元工资和奖金，外加868万美元有限制股票和115万美元股票期权，这是惠普ceo赫德在2005财年的全部进账。当然，掌舵惠普一年来，赫德得到的并不只是这些，他还赢得了尊重与赞誉。在此之前，他只不过是硅谷芸芸ceo中默默无闻的一位。

惠普今年2月15日公布的2006财年第一财季报告显示，该公司销售收入增长了6%，利润更是大增30%，多年来与戴尔和ibm在营业利润率方面的差距也大为缩小。

自赫德上任以来，惠普股价涨幅达到了令人钦羡的50%。这一切似乎都是在令人难以察觉的情况下取得的。

从高空回到地面

与其前任——一度光芒四射的菲奥莉纳不同的是，人们在赫德身上很难发现令人兴奋的闪光点。有人这样总结赫德在惠普的一年：没有大张旗鼓的新闻发布会，没有起伏不定的战略转向。

菲奥莉纳任内，惠普业绩的起伏非常明显，有时其销售或利润超出了投资者的预期，有时却距预期相差甚远。许多分析师为此感到很头痛。这种情况根源自菲奥莉纳急于从里到外彻底改造惠普的野心。以惠普与康柏合并为标志，菲奥莉纳极力在战略层面推动惠普的变革。然而，业绩的滞后及变革造成的混乱结束了菲奥莉纳职业生涯的辉煌。

或许正是菲奥莉纳天马行空式战略改造的失败，促使惠普董事会最终选择了在管理风格上平实无华的赫德，以期使惠普从高空梦想回落到更加现实的地面。

赫德上任后没有像菲奥莉纳那样急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。他说:“我们不要抱有这样的想法——即这家公司必须每15分钟就发生一件惊天动地的大事。”

赫德的想法在公司中引起了共鸣。惠普执行副总裁安·利弗摩尔一针见血地指出：“领导们往往想改变现状，问题就在于我们必须保持足够长的稳定期使人们能够理解和适应。”赫德在是否保留pc业务问题上表现出的冷静，正是顺应了惠普人心思稳的大势。

在此之前，许多专家认为惠普的规模过于庞大，难以驾驭。华尔街不少分析师建议惠普出售或分拆pc业务，以便能集中力量做好打印机业务，赫德却明确而坚定地拒绝了这些建议。也正因如此，他给人留下了缺乏战略远见的印象。

其实，战略选择并不必定意味着战略的转向。因此，从某种意义上说，不论是保留还是拆分pc业务，都是一种战略上的选择。当然，它也有战术层面的意义。菲奥莉纳当初不顾阻力推动惠普与康柏合并，主要目的之一便是提升惠普的pc业务。显然，在整合的混乱尚未完全消失的情况下，惠普无力承受又一次大手术，毕竟它还没有到非此不足以疗沉疴的地步。退一步说，即使需要处置pc业务，在时机上也未到时候。相比之下，将它打扮一新再作处理更为有利。

情况朝着赫德预期的方向发展。第一财季，惠普pc业务营业利润率达到了3.9%，与上一财年同期相比增加了一倍，这也是多年来惠普pc业务最高的季度性营业利润率。更重要的是，利润率的提高并没有以牺牲市场份额为代价，这与菲奥莉纳时期的许多时候有很大不同。赫德上任后不久，就果断停止销售由苹果公司研发但贴着惠普牌子的ipod音乐播放器。“销售这种产品不符合惠普的战略。”赫德以此向员工们传达出了一个明白无误的信息——惠普必须依靠自己的核心技术。惠普美国业务高级副总裁戴夫·布思说：“赫德让我们获得了运营所需的明确无误的方向感。”

不过，不论是惠普员工还是分析师，对赫德的战略眼光都有不同程度的担心。一名员工说：“许多人觉得他只会削减成本。”一位经理也有类似的评价：“他是那种注重具体细节的人，现在我们正需要像马克(赫德)这样的人，但我认为他不是那种能在长期之内领导我们的人。董事会需要的是对卡莉(菲奥莉纳)的拨乱反正。”一位分析师表示，菲奥莉纳是90%的梦想加10%的运营，赫德恰好相反，最理想的是能将二者的优点结合在一起。赫德坚持自己的风格。他说：“我不是那种出口妙语连珠的人，我们要用行动来说话。”

实事求是而言，菲奥利纳离开时惠普并没有到危难时刻，因此的确无需为了证明自己的管理能力而草草出台所谓的战略。当然，这并不表明赫德不关心战略问题，他只是在等待时机。今年1月中旬，赫德与公司董事会及高管一起在美国加州一处度假村举行年度性“管理静修”，讨论公司的长期战略。尽管这里环境优美，但与会者们却放松不下来。马拉松式的会议开了好几天。据一些参加者反映，每天他们从早上一直搞到夜里，非常紧张。一名参加者说:“等到晚上10点钟活动结束时，我们已经是精疲力竭了。”

据悉，惠普正考虑在基础设施软件方面进行更多的收购，收购目标可能包括安全软件公司、存储软件公司和刀片服务器软件公司，以此实现公司在未来的增长。

矩阵管理宣布失败

了解赫德的人都知道他的实在，而他所希望塑造的惠普也是实实在在的惠普，是一个言必信行必果的、高效的惠普。

在他看来，正是这种重责任的文化铸就了惠普昔日的辉煌，惠普今天遇到的最大问题出在它自身。其中一个大问题是菲奥莉纳留下来的矩阵管理结构。矩阵式结构由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务(项目)而共同工作。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有几大缺陷，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。

赫德毫不掩饰他对这种管理结构的反对。他认为，由于公司中有许多人都会涉及到拍板决定，所以不适合采取矩阵管理结构。他说：“我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”

菲奥莉纳的矩阵结构存在的问题突出表现在销售方面。她设立了一个集中化的销售部门——客户解决方案事业部，以协调对不同客户的销售。由于它与业务部门之间的关系是割裂的，因此不仅不利于迅速决策，而且导致各业务部门之间为获取销售资源而互相争斗，此外还会造成销售部门和业务部门之间的责任推诿。

矩阵管理对惠普的客户关系产生了消极影响。由于销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其拍板权受到很大限制。一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。赫德也认为，惠普在技术研发方面有很强实力，但受内部过于复杂的指挥结构的影响，其销售工作是有问题的。

为解决这个问题，赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将一万名销售员重新分配到三个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。这不仅是一种授权，而且也有利于厘清责任，增强其责任心，避免他们在业绩不佳时以“无法控制”为借口推脱责任，也避免了打错板子。

有的管理专家甚至认为，赫德的所为标志着矩阵管理结构的终结。在1970年代和1980年代，矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的最佳方式。除了惠普，att和ibm等公司也都采用过这种结构，ibm甚至声称这是其赖以生存的组织模型。不过，他们也都受过其害。一些管理专家表示，废除矩阵管理结构不仅对惠普是有益的，甚至对于惠普的生存都是至关重要的，因为实行新的管理结构后，员工会更加注重结果和业绩。

通过组织结构的调整，赫德希望传达出一个清晰的信息：让惠普更加高效、灵活地运作。同时，他也希望在惠普重新构建一种重执行和责任的文化。他说：“一旦表示要做什么之后，我们就要全力以赴履行诺言。”

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