it行业总是风云突变，就在联想并构ibm余音未了的时候，惠普的主席兼首席执行官卡莉·菲奥莉娜离职的消息接踵而来，一时间惠普又成为了众说纷纭的焦点。尽管自从卡莉上台以来，围绕惠普的争议就没有停止过，但是卡莉的离职，似乎给了惠普一个重要的信号，那就是惠普或许需要认真地审视一下，这几年进行的创新和发展，到底能不能持续地支撑惠普在全球it品牌中的领导地位?选择“惠普科技”真的可以潇洒地“成就梦想”吗，这些不仅是整个惠普发展的问题，也是新的ceo上任后需要面对的问题。
高科技的品牌之痒
惠普从打印机起家，目前已经发展成为一个涵盖pc、it服务、数码相机、等离子彩电、lcd电视机、数码相机等多元化的it企业，而惠普的品牌也随着其业务的不断拓展而产生着变化。对于一个多元化的企业来说，在向新的领域拓展的时候，品牌内涵的丰富和品牌价值的提升就显得非常重要，更何况打印机、it服务和消费电子，本身就跨越了企业和个人两大目标客户，这要求惠普的品牌不仅需要传递产品本身提供的价值，还需要清晰地阐释“惠普”的特色。然而，回顾这几年惠普的发展，“惠普”的品牌似乎变得越来越模糊，甚至有一些虚化，据一项调查显示，对于许多普通的消费者来说，对惠普印象深刻的依然还是惠普打印机，而当问到消费者惠普究竟是个什么样的企业时，消费者的答案却五花八门。更为重要的是，打印机其实目前仅仅是其中一块很小的业务。惠普在业务创新的过程中没有及时地提升其核心品牌价值，却采用了“惠普科技、成就梦想”这样的品牌利益来传达其无处不在的品牌虚化路线，作为一个引领it消费潮流的高科技企业，这样虚化品牌的结果导致的将是消费者对新产品的期望较高，在接受的时候会需要很长的时间，何况惠普目前看好的等离子电视、数码相机等都属于较为时尚的消费电子，过于强调科技而不考虑实用和潮流，难免会使得惠普和目标客户之间产生距离感，从而为营销带来阻力。
当然，如果站在一个高科技企业的角度，出现这样的问题也并不奇怪，毕竟惠普的很多产品和技术都很高端，常常是普通消费者“触及”不到的。如在技术专利方面，据惠普公司介绍，今天的惠普拥有16，000项专利，而且这个数字在以每天三项新专利的速度增加，这些专利遍布于科技的各个领域，从打印技术到模块化计算。比如，在惠普一款价格为49．99美元的打印机里就使用了100项专利技术。而惠普针对企业的应用也非常广，从电信到金融，从教育到政府，从交通到能源，惠普科技同样渗透于人们生活的方方面面。但是，惠普并没有将这些技术和应用与人们的生活建立起联系，也没有和人们的生活形态或者心理诉求找到契合点，惠普强调科技和表达自己无所不在的品牌传播对惠普的品牌是一种泛化，对于惠普来说，要想在间领域继续树立领先地位，品牌价值的提升是一项重要的工作，这直接影响着惠普在市场上能够获得的差异化的生存空间大小。
模糊的战略之困
惠普的产品覆盖各个领域，因此在竞争环境上，不仅面临epson、佳能、富士施乐等品牌在打印机领域的争夺，还要应付pc领域戴尔、ibm和新联想的竞争压力，甚至还得想办法在数码相机等领域和目前的强势品牌展开激战，这使得惠普的战略选择变得复杂起来。
从目前全球it发展的趋势以及各大it厂商的战略定位可以发现，pc的利润越来越低，因此未来pc将是依靠成本取胜，而在这一领域，戴尔依据对供应链的高度集成，依靠成本优势和独特的销售模式将企业定位于“将pc进行到底”，而ibm则将自己的全球pc业务卖给了联想集团，从而清晰地将公司定位于高端服务领域，走细分市场战略的路线，不难发现，戴尔和ibm战略更加清晰，那么惠普呢?2001年惠普以250亿美元并购了康柏公司，更让惠普陷入了两难境地，不仅要想办法降低pc成本，还要提供科技应用的高端it服务，同时还得想办法在新扩张的领域立住脚跟。于是，为了能够几头兼顾，过去几年，惠普采取了双向策略，即试图在各个主要竞争对手的优势领域占据主动，例如，在低端市场和戴尔竞争，在高端向ibm展开挑战等，但是效果似乎并不那么理想。
其实，惠普正在展示着其不想将“鸡蛋放到一个篮子”的战略意图，期望涉足更多的领域，通过多元化的道路来壮大自己，但是惠普不得不面对的现实却是，目前惠普只在打印机市场占据领先优势，据相关数据显示，在2004年10月31日结束的上个财年中，惠普73％的经营利润和30％的营业额均来自打印成像部门。以至于在2005年的1月14日惠普不得不宣布，将把 pc部门与成像及打印部门合并，以增加pc业务的总体利润，但是这样就真能够带动pc吗?这两个看起来似乎很有联系的产品，实际上并不能共享营销资源，惠普似乎有点迷失了。
纵观惠普6年的发展，还是没有看出一条清晰的贯穿始终的竞争战略主线，2004年卡莉访华时强调，惠普将自己的价值定位在高科技、低成本和最佳的全面客户体验。从竞争战略的角度来看，低成本属于“成本领先型”，“高科技”和“客户体验”都属于差异化竞争，要这三个方面都兼顾，难免产生矛盾。
一个企业在一个领域拥有自己独特的竞争优势已属难得，惠普在打印成像领域已经做到了这一点，但是惠普贪大求全的战线，带来的却是战略的模糊，在惠普分散了很多精力在pc、消费电子等领域的时候，慢慢势必会影，向到核心业务。因此，制定明确和清晰的战略对于惠普来说是需要尽快解决的问题，在这个it产业日新月异的时代，战略模糊带来的危机是不堪设想
收购康柏之痛
康柏是个很多消费者耳熟能详的品牌，在当初是仅次于ibm的一大笔记本电脑品牌。从推出第一款笔记本开始，康柏就是最让ibm头疼的巨人，康柏笔记本也是过去唯一能和ibm thinkpad分庭抗礼的产品。然而，这一局面在2002年中旬，被惠普给打破了，卡莉强力促成了惠普和康柏的并购，当然，康柏当时吸引惠普的，正是其在pc领域的快速成长能力以及叫板 ibm的潜质。
但是，并购并没有发挥出应有的整合效果，重组后的惠普，在几大企业结构中，只有打印机成像业务是有赢利的，其它项目诸如个人电脑、服务器等均没有得到令人满意的发展，个人电脑的销售甚至在一些时段出现了亏损。
其实，惠普并购康柏首先带来的是品牌问题，到底使用康柏还是使用惠普品牌，这对于市场的接受来说非常关键，康柏在笔记本领域的专业性始终影响着目标消费者的选择，如何发挥强强联合的优势，和ibm、戴尔抗衡，收购康柏本身是一个很好的机会。但是回顾一下两年多康柏笔记本的曲折发展历程，不难看到惠普在这个问题上显得过于轻率了：先是康柏和惠普的双品牌共存，然后意图吞并康柏笔记本产品线，到最后又恢复康柏笔记本产品线、淡化惠普自家产品，惠普态度的不断转变，让整个并购的价值大打折扣。其次，并购康柏并不能直接降低成本，这使得惠普没有办法和戴尔效率更高的定制直销的商业模式竞争。此外，并购也并没有增强惠普与 ibm相比在it咨询和外包服务方面的吸引力，更加麻烦的是合并康柏和惠普两家公司运作方式和企业文化的迥然不同，更是一个长期而复杂的过程。据相关数据显示，2002年5月，惠普收购康柏电脑时，两家公司的全球市场份额之和为28％；仅仅两年后，惠普 (含原来的康柏)在pc市场的份额从收购时的28％降到15．8％，减了差不多一半，这个整合并没有1+1＞2的效果，实属遗憾。
其实，分析过去的案例也可以发现，间行业大型的并购行动很少成功，例如康柏在1998年1月收购dec之后，用了三年时间来整合两家公司，结果仍旧不尽如人意，惠普再次印证了这一点。
卡莉的变革之败
自从卡莉．菲奥莉娜于1999年执掌惠普帅印以来，卡莉就成为了一个常常活跃在各种场合的知名人物，甚至被誉为“美国最有权势的女性，世界第一女ceo”，尽管鲜花和掌声不断，但在她离职后，惠普员工对卡莉的工作业绩也是毁誉参半，其中的最大争议就是她使惠普失去了科技创新力。
2000年初，卡莉．菲奥莉娜的彻底重组计划正式出炉，惠普砍掉了一些互不关联的部门，不再让每个部门负责从研究、生产到营销的工作，她把惠普重组为四个团队——两个大规模的销售和营销团队被称为“前端团队”，负责与客户打交道；产品的制造和研究部门被一分为二，构成“后端团队”，一个组成打印和成像业务团队，而从个人计算机到服务器再到技术支持服务的整个计算机业务被编为另一个团队。这种做法使得会计部门无法准确地为前端团队和后端团队分配成本，造成一些销售人员拼命地超出他们的定额，而公司却接到了许多无利可图的新订单。紧接着，卡莉又对管理层进行换血，并压缩研发开支，还开始了大量的裁员。
卡莉以其铁腕和强势成为这几年活跃在全球企业界的明星，人们的注意力或许已经更多的被她本身吸引，而并没有认真地关心卡莉口中宣讲出的新的惠普之道，因此，卡莉在提升惠普品牌知名度方面的工作似乎比她的改革更被广泛的人认同。但是，卡莉斥巨资塑造惠普高科技形象、重兵挥师消费电子领域、逐渐放弃缺乏竞争力的产品线、不断调整公司部门结构，种种变革举措虽然声势惊人，却让惠普变成了一个谁也摸不透的企业。当然，对卡莉争议最大的依然是并购康柏，她虽然再次唤醒了人们对惠普品牌的认知度，但却没有对惠普—康柏合并所带来的优势加以有效利用，甚至让惠普消耗了很多内力，这个可谓是她的一个败笔。
其实，站在一个知名品牌企业 ceo的角度，卡莉表现出了自己的独特的魅力和魄力，只可惜惠普历来就不是一个张扬的企业，惠普的骨子里一直流淌着的是高科技的血，而卡莉并不是一个对技术也较为谙熟的ceo。因此，她的一系列的变革显得营销有余，而科技不足，惠普的很多科研和专利没有实现市场价值就是一个佐证。拿惠普的一位前任高层的话说：“卡莉·菲奥莉娜是一位优秀的演讲者，但惠普是一家公司，不需要一位政治家，它所需要的是一位擅长经营的人，而她只擅长市场营销。”当然，最重要的焦点则在于，在其执掌惠普的21个季度里，有8个季度的盈利情况没能达到预期目标，这对于惠普的董事会和投资者来说，是个非常难以接受的现实。卡莉带走了自己的声誉，留下的却是一个喊着创新但是创新并没有带来应有价值的惠普。
业务分拆之悬
卡莉·菲奥莉娜离职了，对于惠普的新ceo来说，上任后，首先要面对的是惠普股价表现不佳的问题，其次是惠普的未来市场发展策略的问题，再次就是诸多的市场营销问题。卡莉的离职，代表着一个时代的结束，同时对于惠普也是一个新的机会。
五年来惠普实施的多元化发展战略已经使得公司核心竞争力越发模糊，除了打印机市场，在其它各领域都缺乏相应的市场领导力。惠普目前大部分的利润来源依然是来自体积小巧，但是却蕴藏巨大利润的打印机以及耗材的现状表明，试图靠其他资源带动 pc部门是不妥当的，就在卡莉离职当日，投资者由于看好分拆的可能性，惠普股价应声上扬12％。同时，关于惠普的各种分拆方案也纷纷浮出水面。一种较好的选择是，将康柏脱离出来从事pc业务，惠普专心以打印机业务作为主导，带动其他产业发展，或许也是一种翻身的机会。
尽管联想收购ibm还没有完全走上正轨，但是ibm出售pc制造业务已经反映出美国在pc制造业务上已经没有优势，只要有戴尔的存在，其他的pc厂商就很难超越，ibm的pc业务的亏损就已经足以说明。对惠普来说，不管拿什么业务与pc业务去组合，除非创造出系统的解决方案式的产品，提供消费者具有创新价值的解决方案，否则，最后很容易变成用打印机的钱去供养pc机，把pc变成一个新的累赘。因此，对惠普的pc业务来讲除了分拆之外，提高成本竞争力或者干脆卖掉 pc业务，是另外一种战略选择。对一个企业来说，要赢利必须要有一个好的战略，也就是要找到一个更容易让自己赢利而对手难以模仿的途径，目前，惠普正在辗转反侧的时候，戴尔和联想等竞争对手施加的压力并未减轻。
不管怎样，惠普每年的销售收入达800亿美元，它的打印与成像业务居市场领先地位，这依然是不变的核心优势。惠普的当务之急是品牌的重新定位、战略方向的调整和业务的整合，究竟惠普的核心竞争力何在?能不能走出目前的迷茫之境?如何走?惠普能否再次上演硅谷的神话?这是目前惠普所要面对的主要问题，这些都取决于未来的最高管理层如何看待惠普的品牌和其核心任务。
