惠普康柏合并已超过一年，为使这项被称为全球最成功的合并案例发挥更大效益，惠普近期展开一项“留住优秀人才(talentmanage-ment system，简称tms)”方案，希望透过这项有计划、量身打造的方案，留住优秀员工，“在全球化、资讯化的时代里，如何管理知识工作者，使其发挥潜力与工作效率，是企业经营成功的重要关键，”台湾惠普科技人力资源副总经理吴宜文这么说。

许多企业都知道留住人才的重要性，但究竟谁是人才？人才在想什么？需要什么？可能并没有很清楚地去定义及了解。因此，常有企业口口声声想要留住人才，却发现人才仍不断流失，也未能有计划地去培养。

吴宜文说：“其实经过重重的甄选，惠普的员工几乎都是公司所珍惜的人才。”不过，惠普透过近期推动的“tms”方案，则是更有计划地留住优秀员工，为其量身打造留才方案。“对惠普而言，推动‘tms’之前，首要是要把‘优秀员工’定义出来。”

所谓优秀员工，即“对自己工作使命资源清楚的人；沟通能力佳，具有想要赢，积极的心态；可以在挑战、有压力的环境中发挥工作能力，并且愿意承担合理的风险及完成所交待的使命。”

她表示，此外，对企业而言，优秀员工泛称“人才”显得太笼统，因此，惠普特地把“人才”分成几类，只要符合这些特性的，都被视为是人才。这些分类包括：

一、专业人才。懂技术技术，如财务、研发，对专业领域很了解，所具备的职能集中于某一项专业领域，或对某一产业有很深入的了解；具有创新能力、乐意接受改变、开阔的思维及团队精神。

二、管理人才。能为员工塑造愿景，有能力订未来的任务启发员工，协助员工完成工作目标，能够激发员工工作士气的人才。

三、业务人才。能够为组织带进业务的人，能够了解复杂产品，懂得促销及销售技巧，

四、综合能力人才。即具备前述两项以上能力的人才，

吴宜文说，光是把“人才”找出来、定义出来仍不够，还必须去“读心”，了解人才的心里究竟在想什么？需要什么？针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才，并且使他们发挥应有的效益。

吴宜文表示，很多人认为“重赏之下必有勇夫”，以为只要拿出高薪，不怕找不到人才。事实上，根据惠普及许多人力资源调查机构统计，许多人才口头只要求合理的薪资福利，心中却有许多“无形”的需求。

她指出，很多优秀的人才，都希望受到别人的认同，希望清楚了解组织对他的期待。此外，还希望有良好的工作环境，工作本身的内容很有趣，有挑战性，并能够有表现的机会。

优秀的人才并不会“自以为是”，相反地，他们希望时时接受好的主管的指导。当然，更希望有成长的机会，并在工作生涯中有极会被提升至更高的阶层。

根据惠普的调查，有一半以上人才离职，都是因为对直属上司的管理方式、策略方向不够认同或不满意。由此可见，主管的领导能力(leadership)、教导与指正(coach)，对员工而言，有多么重要。

此外，调查也发现，现代员工相当重视平衡的“工作生活品质”，也就是说，企业在员工发挥工作效率的同时，也应提供员工有品质的工作生活。

吴宜文说，惠普有一套完整的绩效管理流程，这包括员工与主管在年度初期一起坐下来谈，讨论员工的年度绩效、工作目标、发展计划及所需训练方案。一旦达成工作目标的共识，主管就要根据这些目标，提供员工必要协助。

年终打考绩时，也需要透过主管与员工讨论，给一个公平的考绩。简言之，整个绩效管理的过程，主管是很重要角色，必须不断地沟通。

惠普还有一项名为“聚一聚(gt)”的有趣传统，即要求主管，在一个月以内，至少一次或两次与员工坐下来谈。“gt”可不是聊天或空谈，因“gt”的内容至少涵盖下列三个重要因素：

一、主管可说明公司经营业务现况，那些国家有成功的故事，产品有那些强势，赢在那里，部门的目标，工作的优先顺序等。

二、与员工个人较相关的主题，如公司内部的奖励计划、薪资计划及澄清谣言等。

三、向员工表达谢意及认同。

吴宜文说，一旦被认定是有潜力的优秀人才，惠普可是不惜为他量身打造留才发展方案，譬如强化销售技、简报技巧等。总之，透过训练来弥补有潜力人才能力的不足，让他学习成长。

她表示，过去惠普的“hp way”在管理界相当有名，惠普康柏合并后，惠普更希望能培养多元化、接纳、容忍的企业文化。虽然惠普全球人力资源策略大致相同，每年却会在各国进行员工满意度(voice of workforce)调查，了解当地员工的想法。

最近，惠普进行的员工满意度调查，发现员工不满意的并不是薪资福利，而是希望提升工作品质，提供更多训练及清楚的工作生涯规画等。惠普认为，这的确是现代员工较重视方向。