文化冲突，是新惠普合并伊始被人广为质疑的“陷阱”之一。看上去是有不少问题———惠普是一家强调文化的“老”公司，康柏是一家以快速多变应对市场的“新”企业；惠普的产品强调稳重稳定，康柏强调性感设计创新；等等差异不一而足。惠普与康柏在全球总数达十五万人的员工队伍，带着各自的文化特征，能否迅速融合在一起呢？其中不可避免的冲突，是否会带来掣肘效应呢？

“开放是新惠普的最大特色，因为在合并之前，惠普和康柏都是坚持开放系统、开放商业模式的公司。合并后的新公司更加坚持开放，不仅体现在产品本身的开放性，同时也体现在惠普与商业合作伙伴之间密切的合作关系，给客户提供更多选择，更多灵活性以及自由度。”惠普中国区总裁孙振耀在合并工作正式完成后向传媒界表示。实际上，孙振耀话的背后还隐藏着一个事实，那就是两个公司的文化在开放中走向迅速融合。

“我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直。”———这是世纪之交的惠普公司对享有声誉的“惠普之道”赋予的时代新内涵，其中最明显的一条是“注重速度和灵活性”，这对于一个规模庞大的惠普来说，无疑是点中了要害。而在新的惠普的标示中，每一个logo都被添加上创新（invent）的字眼，显示出新惠普之道对有意义的创新的专注。

这种开放式的思维与世界接轨，自然不会在与康柏的合并中有什么“僵化老化”的问题。反过来，惠普深厚的文化底蕴，又能保证新的公司不会在合并过程的动荡中丧失核心价值观的凝聚力，从而在宽容、包容、融解的良性状态中促成了合并的成功。

惠普ceo卡莉?费奥瑞纳特别喜欢引用一位发明家的话，并把其写入发给全体员工的电子邮件中：“无论研发人员已创造了多么巨大的财富，我们仍一直处于发明和创新的初期。”在同一封电子邮件中，费奥瑞纳还指出，“……但是最简单的（有时也会被忘记）是作为一家公司，我们的工作从根本上说源于一种持久的动力，那就是去帮助他人，为他们提供强大的工具以提高其在公司及家庭中的生产力和创造力。”

费奥瑞纳强调的动力、生产力和创造力，则具体地落实在新惠普四大事业部集团和研发实验室的身上。

新惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团（esg）、信息产品集团（psg）、打印及成像系统集团（ipg）、专业及支持服务集团（hps）这四根支柱，还有一个独立的惠普实验室。“这样的架构无疑兼具了敏捷和规模的双重优势，”惠普中国区总裁孙振耀对记者说，作为一名在惠普工作了十余年的老员工，孙当然知道敏捷和规模的重要性，这看似矛盾的一对集合体都聚焦在了新惠普身上。“新惠普通过四大产品集团，建立了敏捷的组织架构。而新惠普采取了创新的组织结构，使新惠普既具有小公司的敏捷性，同时，又具有大公司的规模优势。合并后的惠普公司年收入近800亿美元，合并的规模优势有助于惠普降低成本，扩大市场规模。极大巩固惠普在it市场的地位。”

必须承认，合并之后的新惠普面临着三大矛盾———“一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、it产品技术的日新月异与it客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾”。而四大事业集团为解决这三大矛盾搭建了一个很好的组织平台。这个平台坚定地以客户为导向，同时又把日益关联的客户应用通过相对独立的产品集团进行划分整合，在各个领域都形成强大的规模和核心竞争力———“这四大集团如果单独计算，都是全球前10名的it公司，每个集团都有200亿或接近200亿美元的营业规模。”

基于统一创新的文化和全新的架构，新惠普迅速站稳脚跟，连取佳绩显然不是一种偶然。

惠普掌门人费奥瑞纳日前表示，希望通过新的全球广告和市场策略，将惠普定位在一个一站式it服务的位置上，这一品牌策略定位能够令用户自惠普得到其所需要的所有it服务，比竞争对手ibm的口号更为明确，而基础就是充分融合的两大品牌。