如果说有一些所谓的技巧，那就是应聘者应该知道一些面试的常识，比如要准时、着装正式，事先了解公司的基本状况等等，这样做会让招聘的人感觉到求职者对这个工作机会的重视。但是，有的面试技巧指导具体到教求职者如何回答问题，怎么样回答问题最好，这实际上是一种误导，因为事实上没有所谓最好的答案，一个有经验的人力资源经理，完全能够从应聘者的回答中判断出所说是不是真实。有意思的是，那些面试技巧的培训往往是两方面的，顾问公司一方面会培训被面试者如何去伪装，另一方面也会培训面试者如何去识破伪装。

我们的建议是：面试时最应该注意的不是技巧而是诚实，坦率地表述你的情况是最佳的方式，也许你的一些回答会暴露出你的一些不足，但是你的诚实会给你加很多分。

对话

《经济观察报》：在面试的时候，你们通常问哪些问题？通过这些问题，想了解应聘者哪方面的情况？

张国维：不同的岗位问题的侧重不同。比如对于中层管理人员来讲正常的面试会从三个方面提出问题。第一是技术层面，了解应聘者在某一个领域技术方面的认知程度；第二是在人员管理或者领导力方面；第三个方面是在谈话的过程中了解应聘者的个性尤其是他在团队工作方面的能力，最后还要考虑到他的诚实度。

举个例子，比如在考核员工实际经验方面，通常问的具体问题是：你是知道这件事情还是做过这件事情？还是熟练地应用而且还有创新和改革的能力？通常有没有这样的实际经验在交谈过程中就可以知道，当然不是所处阶段最高就是最好，而是这个职位需要哪个阶段。

另一个角度，还要看价值观以及商业准则方面，就是应聘者必须遵守惠普很多全球的商业行为的准则，这种准则一方面在于对员工的教育，一方面还要看应聘者的价值观和公司的价值观取向是否一致。在候选人条件相同的时候，惠普对价值观取向一致的人比较看重。

《经济观察报》：贵公司在选择人才的时候对于求职者的跳槽频率怎么看？

张国维：我想应该从几个方面来看。一是看人才流动的大环境，1996年到2000年是人才流动比较高的阶段，现在是慢慢趋向成熟的时候；第二我们会看应聘者每次调整工作主要的原因是什么，是不是我们认为合理的一种方式，无论是个人的职业发展原因、家庭的原因，还是原来的公司发生了什么变化或者是上下级关系，因为每个人调整工作无外乎这几个原因，我们认为这都是一种正常的状态，不正常的就是这个人被开除了或者别的什么。实际上就是说任何一件事情我们觉得都有两种可能，一个是困难，怎么样去克服解决，还有一种是事实，忍受或者选择离开。我们不希望应聘者把一些可以解决的困难作为借口，当然也不排除有些情况是不能或者说不愿接受的，所以选择离开。如果说应聘者在品德和商业道德方面有问题，我们公司是不会做任何的让步，其他的问题我们都会针对不同的情况客观分析判断。

《经济观察报》：在招聘一个管理人员的时候是不是很看重他的行业经验？

张国维：可能像惠普这样的企业所处的行业本身已经有多重的含义了，因为这是一个变革的行业，所谓的行业概念已经不是很清楚了。与其说注重他的行业经验，我们可能更强调在有某种行业经验的同时要有很强的学习能力。因为公司的运营模式可能会发生变化，你可能要去面对的客户也在发生变化，有些时候经验是非常好的，但可能有的时候不去学习经验就会变成障碍。

《经济观察报》：求职者应该怎么来谈薪酬问题，能不能给一些指导？

张国维：在谈确切的薪酬之前，首先自己要先明白为什么要接受这个工作、为什么加入这样的公司，如果你的答案是薪酬，我想问不问都没有什么用，因为如果抱着这样的态度加入公司很显然对双方都不会有一个很好的结果。如果你能确认薪酬之外还更看重什么，可能就能够更理性的去看待薪酬的问题。

首先惠普的工资结构是非常有竞争性的，但是有竞争性和能不能满足应聘者的期望是两个概念。公司通常按照公司的薪酬结构来走，因为这里面没有一个一对一对的关系，公司考虑的是一个整体，不可能要得高就高，要得低就低。但这并不是意味着说所有的人都有同样的工资，因为每个人背景、能力、潜力是不一样的。

应聘者要对自己的薪酬有一个理性的分析，可以考虑在换工作之前找到相同行业的有经验的人做一些咨询，帮助自己做客观的全面的分析。

爱立信的能力模型

爱立信（中国）人力资源经理 姜莲华：爱立信的人才观基本可以从五个方面描述，一、员工行为规范一定要与企业价值观相匹配，言行一致；二、要有客户服务意识，把客户的需求负责到底；三、员工本身有积极主动性，把自己的发展与公司业务相结合，而且能不断创新；四、自尊自强，勇于承担工作职责，自己有清楚的工作目标；五、作为经理要支持员工的创新和发展。

我们招聘所有人员都采用爱立信统一的能力模型（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ ｍｏｄｅｌ），包括三个方面：专业技能（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）、业务能力ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ、人际技能ｈｕｍａｎ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ。专业技能是指与职位相关的，能为内部同事和外部客户提供相关的产品或服务的专业技能；业务能力主要是看他对爱立信的业务运作、业务目标、竞争对手以及综合的政治经济环境的透彻理解、分析能力；人际能力则是对与公司内部／外部的人际沟通与交往。我们对人才的选拔主要基于这个模型，这三方面能力是我们在选拔中最看重的，其他资历、教育背景、我们会作参考，但相对次要一些。

很多人进入爱立信时可能并不完全具备我们所要求的所有能力，比如，我们要招聘一位项目经理，对于他是否做过项目经理并不会拘泥，他没做过的话，如果经过我们的甄选过程认为他有很强的潜能，相对其他候选人来说是最合适这个岗位的，我们会录用他／她。也许刚上任时有点难，公司会培养他，并支持他胜任整个工作。

对话

《经济观察报》：你认为贵公司有职业经理人发展的良好环境吗？

姜莲华：爱立信公司在这方面的优势还是比较明显的，对员工的充分信任和授权，在爱立信的文化里面特别突出。

我可以举三个方面的例子来说明这个问题：一是本地化方面，爱立信本地化很早，肯用人，对员工的支持很大，擅于提供员工发挥其特长的空间。目前爱立信中国公司里的几个高层领导在爱立信的服务年限已有十年。他们都是公司培养的而不是外部挖来的；二，在经理人的任用方面不存在偏见，比如公司高层管理人员中人力资源副总裁牛艳娜、爱立信中国学院院长马晋红都是女士，公司管理层中的女性至少有30％左右的比例，也不存在年龄方面的限制，有的同事特别年轻就被提拔为公司高层经理；三，爱立信对培训发展特别注重，1997年成立的爱立信中国学院为员工提供丰富的专业培训机会，充分体现出爱立信致力于建立本地专业人才优势的意愿和努力。

《经济观察报》：贵公司有没有约定俗成的招聘规则可以与我们共享？

姜莲华：招聘的最根本目的是要找到合适的人，所以会尽量了解求职者足够多的信息来判断其合适度。一般主要收集分析三部分信息：一、简历，这是纸面信息；二、面谈；三、测评，如逻辑测试或情景模拟。针对不同职位，可能测试的侧重点不一样，比如，有的职位注重决策能力，而有的注重创新性，如研发人员。

《经济观察报》：你们对高层经理人和中层经理人的要求有什么区别？

姜莲华：简而言之，对高层经理，其对业务的洞察力和制定战略决策的能力要求会高于中层经理，而对中层经理则偏重于他们对战略的理解和战术执行能力。

《经济观察报》：对于求职者，明星经理人与非明星经理人你们会更倾向于谁？

姜莲华：应该说我们还是注重职位的最根本要求，如果某候选人的知名度可能有助于在这个职位的工作，那他的知名度可能起加分作用。有的职位的确需要经理人的知名度以便发挥其良好的媒体和公关效应。