人才浪费？
除了到高校招聘，华为还曾经在西安的纬二街上设了一个招聘处，一名人力资源部领导常驻那里，专管挖人。当时，西安 it业界流传着这样一个说法：“要跳槽就到纬二街。”另外，华为公司还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作。还在这些名牌大学里设有专门的奖学金（奖励学业优秀的学生）、奖教金（奖励教学有突出贡献的老师）、贷学金（帮助那些经济困难的学生），并与中国科技大学、华中理工大学、北京邮电学院等多所名牌高校合作培养研究生。华为还在高校里设立了华为科研开发基金，只要开发的项目对华为有利，就会得到支持。
华为通过这种先入为主、潜移默化的方式，使学生在学校期间就对华为有了强烈的归属感，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，以此培养忠于华为、认同华为价值观念、能够长期服务华为的大批员工。目前，公司核心层、科研中坚，多数都是华为与对口高校培养出来的，大约占总人数的 70％。
不过，这种人才策略确实在一定程度上造成了非直接生产性成本居高不下。刚进去的大学毕业生月薪就是 5000元，研究生在 6000元以上。即使按照 5000人计算，每月光工资开支就是 2500万，一年就是两个多亿。这在公司销售飞速增长的时候，还显示不出来它的负面影响，但公司的发展一旦慢下来，负面效应就十分明显了。 2001年后，国内电信市场的增长并没有华为预期的那么快，就造成人才大量积压，大量人才只能“储备”起来，造成很大程度上的浪费。
对于“浪费”一说，任正非不以为然：“社会上，包括一些世界著名公司，说华为浪费太大，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。”
曾任《华为基本法》起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为，人力资本优先的意识现在看来仍具有超前性。他说，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才。从社会零星招聘的效率很低，招聘来的员工因以前的工作经历，对华为的文化认同感存在一定的问题，那些营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸，可塑造性强，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，虽然缺乏工作经验，上手较慢，但是一旦进入状态成长很快，潜力很大。因此，华为侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。华为最早在企业内部依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。
彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。
“魔鬼训练”
上岗前的培训，已经成为很多企业的必修课。但是华为的做法仍然与众不同。
一是时间长： 5个月；二是不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这 5个月的生活就像炼狱，但是“生存”下来的人，则有获得“新生”的感受。过去的学位已抛在脑后，“华为人”三个字开始渗入血液。
任正非在《致新员工书》中，对那些经受培训“煎熬”的学生充满期望：“实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受，希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。”
任正非以军人特有的风格管理华为，在这种模式的长期运用下，华为人纪律严明，高度自觉。华为不止一次在深圳体育馆召开全体员工大会。会议进行的 4个小时之中，从没有响一声呼机、手机。散会后，会场没有留下一片垃圾，干干净净。
大约从 1997年开始，招聘的大学生报到后，立即就进入包括为期一个月的军事训练在内的 5个月封闭式培训。公司有个专门的新员工培训大队，还分了若干中队，不少高级干部包括副总裁担任小队长。这期间新员工都是带薪的，奖金也照发。负责训练的主教官是中央警卫团的退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校，经过几轮筛选幸存的员工才能正式进入公司。很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是这几个字：苦、累、考试多。“如同高考冲刺阶段一般，这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。”很多学员对这种痛苦的煎熬铭记终生。但这也是他们日后向他人炫耀的资本，并受用一生。
刚开始，新员工训练基地是在深圳市市委党校，后来搬到深圳经济特区外的石岩镇石岩湖度假村。全体学员按照一定的规则分成若干学习班，有时多达二三十班。每天早上，全体学员在教官的带领下出操，从上午开始以班为单位进行每天一个专题的企业文化学习。这种传统一直延续到今天。
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