2006年第2期杂志我们刊登了格力空调总经理董明珠女士做客央视《对话》节目的精彩内容，董明珠女士详细解读了格力空调渠道建设的历程，从渠道变革的源头、和经销商一起成立区域销售公司、区域销售公司角色和职能的转变等三个方面揭示了如今格力空调的渠道格局。而对许多人关注的格力和国美分手后自建渠道的相关话题，董明珠和现场嘉宾进行了精彩碰撞，上期杂志已经收录了各方精彩观点(有兴趣的读者可以参看本刊2006年第2期)，本期就不再冗述。

因为格力的渠道建设是许多营销人高度关注的话题，第2期杂志付梓印发后，我们也收到了各个方面不同的理解和讨论。因此，本期我们特别组织了三篇稿件，希望能让读者对格力渠道变革和新形势下的厂商合作关系有更为深入的理解。也欢迎广大读者朋友通过各种形式把您的观点告诉我们，和更多的读者朋友分享。

自建渠道能否解决最终问题?

陈春花，华南理工大学经济与贸易学院副院长、教授、博士生导师

对渠道不同的认知产生不同的命运

ge照明和飞利浦照明，都是世界知名品牌，在中国成立合资企业的时间都是在20世纪90年代初，企业所在地都是上海。但从目前的业绩表现来看，飞利浦照明在中国市场上对比ge显然是打了个大胜仗。

许多分析认为，ge照明在中国的逊色表现主要由于合资经营的双方不协调的管理。但这只是其中的一部分道理。我们从很多材料和报道的分析中得出：更重要的原因来自于它们对中国市场渠道的不同认知度。

飞利浦照明从与中国合资方亚明照明有限公司的合作初期，就非常重视亚明原有的销售资源。对当时的飞利浦来说，中国是个神秘的市场，究竟怎样取得市场还是需要中国当地人去解决和开拓。所以它们在中国市场的竞争中尤其重视其合作方亚明原有的分销渠道，并不采用飞利浦在欧州以品牌作为市场拉力的销售方式。当飞利浦照明了解到中国经销商对服务和利益的各种需求后，迅速地将原有的5个力、事处在2年中扩展到覆盖全中国的17个办事处，建立了300多个飞利浦特约经销商，并对经销商执行等级管理，确保取得各地随着“中国城市美化工程”的开展而产生的各种照明工程项目。飞利浦照明是第一个用手提电脑和投影仪为中国照明经销商讲解照明设备，帮助经销商实施工程现场的照明设计服务的专业照明企业。不仅如此，为使经销商的忠诚度不断提高，飞利浦加大了销售服务领域和客户满意度的提升，为经销商开展专业的市场营销、财务管理、应收帐款管理、仓储管理等培训。2000年起又启动了耗资巨大的经销商“最佳合作伙伴”项目，提高和扶持经销商对市场的进一步渗透水平。这种做法的关键之处在于飞利浦照明对中国渠道驱动力的认知：建立良好的分销渠道体系，服务经销商并确保他们获得利益才是取得中国市场的关键。在以市场推广为主的品牌建设上，飞利浦照明始终保持低调。而随着其市场份额的提高，越来越多的消费者知道不仅有飞利浦品牌的剃须刀、电视和影音设备，还有飞利浦品牌的灯具、灯泡等等。事实上，飞利浦照明设备已经在中国城市建设中形成了稳固的优势。

中国家电渠道的演变

一个企业要在竞争性的市场获胜，归根结底要找准竞争优势，即对你的客户而言，必须在某些事情上做得比你的对手好，并以此来进行销售活动，可能包括更好的产品、更低的价格、更好的服务、或者是与客户有关的任何其他事情。

当中国家电业的技术、产品、品牌与服务的同质化已成大势，企业所提供的产品在性能上的差异不再像以前那样明显，价格作为产品优势越来越困难，整个产业的运作效率已达到了某种均势状态，即大多数企业并不拥有任何可持续的竞争优势的来源时，渠道就成了中国家电企业竞逐的舞台。

中国家电渠道约演变经历了三个阶段：大户制、网络代理制和直供分销制。由于各个企业实际状况各不相同，所以到目前为止，依然是多种形式并存，甚至同一个企业都在采取多种形式。

在90年代中期以前，中国家电处于卖方市场。这个时候，厂家根本就没想到要去做渠道。因为当时经销商整天坐在厂家门口，先打了款，接着再打通销售、财务、仓库等各道关系，货一出来立刻就提走，然后一转手就赚回大把银子。一方面，在供方市场条件下，许多经销商靠厂家的扶持发展壮大，厂家也在客观上利用大户经销商的销售渠道、资金、流通设施及人力开拓市场；另一方面，过分依赖大户商家又滋长了工厂的惰性，潜在的威胁是厂家只抓经销商，不开拓市场。两方面的影响为日后厂商矛盾埋下了伏笔，厂商之间和睦相处的日子并不长远。

从90年代中期开始，买方市场来临。面对于供大于求的状况，降价成了最直接简单的办法。因为商家之间相互杀价，市场一片混乱，厂家在市场上也缺乏控制权。因此，矛盾的积聚引发了厂家对通路模式的重新构造，网络代理制应运而生。但与国际流行的代理制不同，网络代理制具有中国特色：一方面厂家依靠网络代理商，也就是以前大户的网络资源，大户的代理权仅局限于自己建立的分销网络；另一方面，厂家积极介入大户之外的一级批发商和重要零售商。从形式上讲，这种新的通路模式，既兼顾了市场开发，又兼顾了市场稳定，是个两全其美的上策。

经历了早期大户模式的辉煌，尝试了代理制的酸甜苦辣，厂家不约而同地把目光锁定——终端零售市场。海尔是最典型的，它回避同业竞争的焦点，找到新的销售通路——自建区域营销中心，直接给零售商、小户供货。因此，海尔的终端控制能力相当强，对价格的控制很到位。格力则以资本为纽带把各区域市场有实力的经销商“捆绑”在一起，共同出资建立专业销售公司，工厂直接参与市场销售及终端市场的跟进。尽管主流厂家都加大终端市场的“干预”力度，从潜流激荡中成功突围，但无论是直接参与角逐，还是迂回作战，经历了90年代中后期“封杀大户”的洗礼之后，厂家同时回归一个理性的选择——不激怒各地大户商家。因为，从这时候开始，出现了一些响亮的名字——国美、苏宁、三联等，它们被称为“超级终端”。

商业资本的抬头意味着什么？

当前对传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、苏宁、永乐等为代表的家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此除了在零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他销售渠道单元相比也同样具有明显优势。

在美国，三大电器经销商则几乎垄断了全国的电器销售。在中国虽然不会是三家垄断全国电器销售，但是这些超级终端的影响力也是显而易见的。面对这样的超级终端，厂商对其是又爱又恨，却又无可奈何。一方面，它们的销量实在是很可观，进入这些渠道，出货可以很快，而且它们都是现款现货，或者淡季打款；另一方面，它们又很不“听话”，经常大幅降价，打造“价格盆地”，扰乱了渠道价格秩序，客观上损害了渠道其他经销商的利益，厂商也没办法控制。

商业资本的抬头就意味着渠道变革开始。在传统渠道开始变革的同时，我们有机会关注渠道在这个时期发展而形成的各种新趋势，制造商与分销商之间的合作是生产制造商直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免了渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。

同时，制造商与分销商合作也是一种风险共担的间接渠道形式，通过预购或集中采购，或商业资本向产业资本的渗透，都体现为制造商与商家共同经营，最大限度利用各方的资源，是社会分工的必然结果。在控制着消费终端的零售商眼里，今后渠道的理想模式，将是制造商、物流服务商和零售商的组合，人们谈论的将不是如何“建立渠道”而是如何“进入渠道”的话题。新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用。实际上，它实现了最佳的效用循环——低成本高利润。

制造商与零售商共同的挑战

历史总有惊人的相似。不错，就在一海之隔的日本同样上演了这样的历史。

当时日本家电业的代表松下电器与大型超市集团大荣之间同样发生类似的对抗情形，情节与今天的格力事件非常相似。

1923年，松下在报纸上开始征集批发“代理店”。1933年左右松下开始按商品类别改定代理店合同，推行按商品分类的专营代理店制度。这类似于去年与国美“分手”后，格力开始强化在全国大规模自建专卖店的行为模式。1935年松下开始在日本创设“联盟店”制度，1941年松下的联盟店达到了1万家。

松下与大荣的冲突发生在1964年，缘由在于大荣的定价比松下的定价降低了20％。后来，愤怒的松下停止对大荣进货以后，松下的创业者松下幸之助曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法，但最终没有成功。由于松下的品牌影响力，大荣不得已选择了其它通道解决产品进货的问题。当时，大荣秘密地通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则采取特殊商品编号进行监控。迫于无奈，大荣于1967年把松下告上日本公正交易委员会，罪名是违反垄断禁止法。从此，松下和大荣展开了长达30年的对立。今天，我们相信国美与格力的对立应该不会超过5年，因为今天的中国经济发展，30年是一个何其遥远的期限……

对于国美等超级终端应用什么样的策略，我想企业会做自己的选择，但是如果从营销战略的层面上，制造商和零售商之间不应该是“你死我活”的关系，而是依存共赢的关系。这里面一个根本的错误就是渠道对于顾客理解的错误。制造商对于顾客的理解来自于对于自身产品的概念，认为产品本身满足了顾客的需求；零售商对于顾客的理解来自于自身服务的认识，认为服务本身满足了顾客的需求。事实上顾客既没有跟随产品制造商，也没有跟随服务零售商，顾客只是顾客，顾客没有在零售商那里，顾客是在顾客自己那里。

解决这个错误，无论是制造商还是零售商需要有勇气面对渠道和营销所必须面对的变化，我们可以归纳为以下几点：

顾客不是工具：如果企业要生存下来，那么建立真正的顾客导向就是必要的选择。进入2000年之后，顾客已经变得非常精明，企业和顾客之间的关系也发生了戏剧性的改变，真正成功的企业，都不再仅仅向它们的顾客“销售”或者“营销”，这些企业与顾客结成了一种伙伴关系，它们也不仅仅只是提供给顾客产品或者服务，而是提供“解决方案”。因此对于制造商而言，如何让自己的生产计划系统直接与终端对于顾客的预测、生产管理或者销售系统联系起来，就成为需要考虑的出发点，而对于零售商来说，没有这些制造商，顾客不会来找你，不能把方向搞反，把顾客作为筹码向制造商施加压力而获得霸权地位。

全流程的观点：今天的竞争环境的改变，要求竞争变为基于价值链来竞争，我在很多场合和著作中不断强调这个观点：今后不是产品与产品、企业与企业的竞争，而是价值链与价值链的竞争。在这样一个竞争环境的要求下，需要制造商和零售商采用全流程的观点。我所定义的全流程是指，价值链上每一个的企业都是流程的一个部分或者环节，只有每一个企业的经营被看作始于顾客需求止于满足顾客需求的整体流程和价值链的时候，企业才能够适合这个竞争的环境，也才拥有价值。

贴近。再贴近顾客：更深入更贴近地了解顾客要求企业重新审视广告、对顾客市场的定义、对供应商的定义。

价值组合替代产品与服务组合：产品与服务的组合可能仅仅是解决了顾客的认知，但是并没有实现对于顾客需求的满足，因为这种组合的出发点仍然是产品和服务本身，还没有回到顾客导向上，因此新的变化是用价值组合替代产品与服务组合。价值组合是从顾客价值出发，寻求产品价值和服务价值的差异性来组成整体的顾客价值实现。

顾客管理替代营销管理,营销管理营销管理：顾客管理替代营销管理，那么需要做到营销体系转换角色，这需要实现以下几点：第一，营销是顾客管理的一个部分而不能把顾客管理当成营销的一个部分；第二，最优秀的营销人才放到顾客管理的活动中，确保高层营销管理人员从事的是顾客管理工作，确保营销资源投放到顾客管理的活动中；第三，撤销营销部门，用顾客管理部门替代。

steven wheeler、evan hirsh说过这样一句话：“拥有好的产品不一定称霸市场，相反，有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。”我同意这句话，格力需要提升能力而不是以自建渠道为前提，只有格力有能力管理不同渠道的时候，格力才真的能够打造世界级精品。