中国是一个制造业大国，但在这个制造业大国当中却盛行着这样一种说法：“渠道为王”。对于渠道，制造商可谓是又爱又恨，爱的原因是因为销售离开了它不行，而恨的原因在于来自渠道的压力实在是太大了，有的时候甚至大到让制造商无利可图，对于中国制造业企业来说，摆在他们面前的选择无非是两种：一种是选择与现代大卖场进行合作，依靠薄利多销赚取一些微薄的利润，目前很多制造商选择了这样一条路；另一条就是自己建渠道，或是采用经销商模式、或是自建终端、或是二者的结合。在本期《对话》中，格力空调总经理董明珠女士来到现场，与帕勒咨询资深董事罗清启，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司董事刘布尘，中央财经大学商学院副院长胡宗良一起，细解格力自建渠道的点点滴滴。
2004年的格力和国美之争，在流通界和制造领域都引起了非常大的震撼。很多人有这样的担心，离开了格力，国美会失主一个优质的合作伙伴；离开了国美，格力的日子可能会非常不好过，甚至会让自己的品牌从一线品牌队伍当中慢慢消失，淡出消费者的视野。在这场风波中，国美指责“格力与国美一向禀承的薄利多销的原则捆违背，伤害了消费者的利益”。而一贯强硬的董明珠在专业化的生产、专业化的服务的原则下毫不退让。从表面上看，国美和格力之争似乎仅仅是两个企业的理念不同所摩擦生成的火花，但是随着格力自建渠道取得成功，自建营销渠道和进大卖场这两种不同营销模式之间的地位与未来之争已经浮出水面。
自建渠道三大瓶颈
在人们的惯性思维中，国美与格力风波中吃亏的一定是脱离了大卖场而自建渠道的格力，黄光裕在媒体面前游刃有余的表现似乎也印证了人们的担心。事实上，人们对格力自建渠道成效的怀疑并不是毫无道理，对与现代大卖场“交恶”的制造企业而言，自建渠道确实存在自身的先天不足。
首先，中国的流通环境不断地在发生很大的变化，随时变化的市场也随时对企业提出要求，添加压力，在这种情况下，企业自身并没有能力去管理和控制外部环境，而户能适宜环境的变化。罗清启认为，在这个大的环境中，大的连锁卖场实际上是一个非常大约门户平台，并且致力于抓住主流的消费者，在抓主流消费者的同时吸引了大的消费群体。基于此种原因，大卖场实际上已经具备了一个媒体的职能，当企业不在这个门户平台出现的时候，企业的形象在受众之间的关注度就会受到损伤，品牌的传播效率便会受到影响。
同时，在人们的惯性思维中，渠道仅仅是企业产品销售的工具，但这实际上是一个很单一的定位。在罗清启看来，渠道的作用有两个方面，一个是销售产品；另一方面是很多人并没有注意到，厂家在销售产品的过程当中，渠道会反馈需求信息，它有一个需求发现的功能。而在中国，传统渠道在反馈顾客信息方面的作用相对较弱，但是大型的连锁家电企业由于聚集了好多品牌，并且是好多主流品牌，可以吸引大量的消费者，因此其不仅仅可以反馈一个品牌的消费者需求，更可以反馈相同类型产品的整个消费群的需求。脱离了连锁大卖场的制造企业，在把握消费者需求方面无疑失主了一个重要的手段。
对企业而言，自建渠道最现实的问题就是企业的成本会因此而增加。例如，海尔和国美之间有着非常密切的合作，甚至可以把产品从生产线直接配送到国美的物流中心，而同国美“谈崩”后的格力的产品只能由制造商首先输送到格力下属的分公司，最后再到卖场。因此胡宗良提出自建渠道面临的现实问题就是物流成本的增加。他提出：格力在这一块的投入代价太高，风险太高。反映在现实的数据中，格力前三个季度的存货水平在上升，货物的周转量在下降。
由此我们似乎可以得出结论，脱离了国美后的格力，一方面品牌关注度下降，无法灵活快捷地掌握消费者的需求；另一方面自建渠道的成本又令企业“不堪重负”，企业已经离失败不远。然而，正如董明珠女士所言，“格力不但活着，而且活得很好”。那么，在这场看似失势的风波中，格力如何获得了更大的发展?
自建渠道的竞争优势
尽管自建渠道存在着诸多的不足，但是企业不能完全依赖于大型家电连锁。刘步尘认为一个企业完全扔掉传统的渠道而跟大的家电卖场合作，反而会死得更快。例如中国原来有一个著名品牌乐华，就是因为它进行渠道改革，把传统的渠道扔掉以后，单纯地跟大型家电卖场进行合作，最后因为自己所有的命运都掌握在大型家电连锁卖场手里而失败。
同时，在中国，大型家电连锁的发展是不健康的。中国的大型家电连锁的利润大多是从返点中得到的，其利润取决于销售量的大小，这就导致了大型家电连锁往往出现一个产品低于进价便可以出售的现象，会极其严重地损害品牌形象，再加上一些不合理的摊派，如进厂费、赞助费、广告费等，这一切都使得制造行业不能把自己命运完全交到大型家电连锁的手里。
董明珠对自建渠道的信心更加充足，这种信心显然来源于企业领先的技术优势和服务效率。地认为，目前格力在全国所设立的两千家专卖店，无论在技术上还是服务上都有着足够支撑起良好运作的理由。自建渠道可以更加灵活和快捷地响应消费者的要求，例如在小区设计的小卖场中，就可以24小时运转以应对一些突发事件。而且空调本身的特殊性决定了空调产品的后续服务非常重要，自建终端可以及时地为消费者进行咨询和产品的维护服务。同时，格力并没有完全放弃与大卖场的合作，尽管与国美已“老死不相往来”，但是同苏宁、大中等家电连锁行业的“重量级选手”依然保持着合作关系。
针对现场嘉宾的质疑，董明珠也一一作了回应：
从整个的国际化趋势来看，自建渠道并不会使品牌的形象受到损害。事实上，很多生产高档商品的制造企业都会自建渠道，建构产品的专卖店、旗舰店，尤其是国际上的一些企业。而在这一点上，格力显然有着更为清晰的目标和思路：格力致力于做世界级的精品。相比众多“大众品牌”拥挤在连锁家电卖场有限的空间，全国范围的两千个专卖店无疑对格力品牌形象的提升有着更为积极的作用。
同时，格力始终在寻求消费者和企业之间共同的利益，通过多层次产品类型和产品价格灵活的调整来满足着不同消费者的不同需求。作为一个规模企业，格力生产的空调既有定价在八千多的高端产品，对应着消费者的高端需求，也存在着对应普通老百姓需求的中低端产品。格力会适时做不同的产品，这些产品的质量是一样的，唯一改变的就是附加功能，以便让更多的不同层次的消费者都享受到产品给自己带来的舒适。
对于自建渠道所导致的成本的增加，董明珠认为这只是表面上的一个现象，例如库存量的增加，格力在全国各地都有自己的仓库，由于格力的品种有一千多种，要满足不同层次的需要，库存会相应地增加，这一切的目的都是为了进一步贴近市场，为了格力能够更迅速地随着市场的变化调整自身。而从成本上而言，也只是增加了一个仓库库存费用，其它的支出并没有增加。格力在财务上已经规避了一些风险，格力从1995年到现在为止，不设应收款项，一直坚持现款提货。对于专卖店，格力更是凭借品牌的拉力和消费者对这个品牌的信赖而建立的，而非高投入。
格力的自建渠道策略无疑是成功了，但是，格力的这种模式究竟对于其它企业来说有多少的借鉴意义，是不是可以破复制，未来会怎样，很多现场观众仍然心存疑虑。
格力渠道模式的历程
董明珠认为，很多人对格力的渠道模式认识并不清晰，格力的渠道模式同传统的经销商模式有很大的不同。以前的传统模式户是单纯的买卖关系，商家当然以赢利为目的，但格力倡导不唯利是图，不仅仅是为了赚钱在做一件事情，更重要的是发扬一种精神，格力一直倡导一种工业精神，就是要有一种奉献精神。制造业不要有那种投机心理，不能用流通领域那样的理念经营一个企业，盲目和急功近利地追求眼前效益，而应该站在更高远的位置看企业的发展。
董明珠说：“记得那年《对话》曾经有人问过我，说你董明珠没有管好你的企业。为什么?你的账上有两个亿，你为什么不去投资?找当时就讲，如果我这两个亿投资没有回报比存在银行更失败，没有绝对把握取性的情况下，我不会轻举妄动给股民带来伤害，这是我做人的原则。现在我给股民回报已经翻了一倍，我觉得股民的投资是需要从你这儿得到回报，如果我轻而易举没有很慎重地考虑就把几个亿投出去，我觉得这是一种渎职。所以找倡导工业精神，不能有投机心理，一个制造企业不能靠资本运作来取胜，那不是你的根，你的根是创造新产品，你这个制造业才可能发展。而商业上卖完这批货，可以再换一家供货单位，不必太讲究太长期的关系，所以这个工业精神跟商业精神还是有一定的差异。”
董明珠致力于将这种工业精神延伸到格力的渠道，她希望格力的经销商做一辈子格力空洞，不能说今年卖格力，明年就改卖七大品牌。空调不好卖，就卖洗衣机，洗衣机不好就去卖冰箱。尽管在很多人看来这种思想已经落后了，认为现在讲的是经济效益，有多少枝干多少事儿。董明珠认为这种说法是完全错误的，她说：“同样会有回报，厂商的产品质量再好、观仓再新，技术再先进，但是到了只讲利益的商家手上，企业的品牌也不会得到很好的发展。这样的商家不是我们合格的合作伙伴，不是我们要选择的对象。当然，要尊重商家的这种心理需求，你要改变他的观点，一定要让他赚钱，但怎么去赚钱。你要引导他。之所以要讲这些，我认为工业精神是格力渠道模式的根本性理念。”
在格力渠道模式的演进过程中，董明珠的理念也得到了淋漓尽致的贯彻：
渠道变革之源
由经销商引起的价格战和渠道窜货本质上是一回事。只不过具体表现形式有听差别罢了。为了解决这一问题，格力在95年实施了条码管理，每一台机器跟一个条码，到湖北省的货物决不能在湖南省出现。如果出现了。格力就全认定相关的经销商窜货了，就要对他进行处罚，那时罚款最高的时候是几十万元，力度是相当大的。然而，即使这么大的处罚力度，仍然控制不住。有的商家撕条码作为应对，后来格力把条码打印在压缩机上，商家又会甲刀把条码挖掉。最后才发现用条码是很准制止的，因为商家存在暴利的心态，商家的心态决定了他的行为。格力只好开始实施更为严厉的制裁措施，不仅仅是处罚，还将有重大违规、屡屡违规的商家清除出场。就相当于格力不久前跟国美的对峙——宁可目前损失一些，也要保护企业未来的发展。
成立区域性的销售公司
处罚、制裁不是根本的解决之道，一定要找到“治本”的办法，董明珠谈到：“我后来想到统一批发。当时我们在湖北进行试点，1996至1997年，格力原来在湖北有四个六户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价，同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。1997年，在格力的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家成了股东，总经理由大家推举，董事长由我担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，厂商之间终于达到目标一致，共进共退。至此，格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络，销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构。经过不断磨合与发展，市场也逐步规范、完善了，销售额也上来了。随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，企业将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司。”
区域销售公司之变
区域销售公司极大地促进了企业的发展，但由于经销商的思想还没有完全改变过来，在运营过程中仍然出现了很多问题，低价销售，做假、囤积库存等等，什么名堂都想得出来。最为严重的是剥夺了下层经销商的利益。由于销售公司是区域性的垄断，导致暴利现象开始发生，销售公司以批零倒挂的方式谋取暴利，比如湖北一年做十个亿，按照1％的利润率，那也是1千万的利润，但下层经销商虽然很辛苦却赚不到钱，销售公司在此时面临着内乱的危险。
格力从两方面采取了措施，一方面以增资控股，重新划分销售区域、组建新销售公司等形式加强对区域销售公司的控制；另一方面，对区域销售公司的总经理进行制裁，第一次是劝说，第二次还是劝说，第三次查账，给他一定的时间去做改变和调整，如果还是照旧，那只能是免职，让其退出格力体系。比如说格力湖北公司是董明珠亲自树起来的旗帜，第一个成立的公司在湖北，第一个免掉公司总经理的也是在湖北，尽管很多人不理解，但为了企业的生存，为了更多入的利益，必须要把他制裁掉，当时格力的决策和行动部是非常果断的。那一年格力的销售也增长了1．8个亿。
董明珠提到：“现在我们对销售公司的管理是越来越规范，举一个小例子，销售公司老总到总公司开会，以前总是说‘你们公司怎么怎么样’。我跟他们说，你们不准说这句话，如果说这句话你就不是格力公司的人，你不要认为找跟你叫板，你只是我的一个下属，你的行为就是要对消费者负责，你要绝对服从格力的意识。现在我们所有销售公司的老总绝对不敢说‘你们公司’了，变成‘我们公司应该怎么怎么样’，这个语言上的转变，也可以证明他们从观念上已经彻底改变了：我们是一个公司。”
成功不可复制
当有现场观众提出别的家电企业是否可以复制格力的模式时，董明珠认为，企业任何一个行为绝对不能孤立地来看，有很多的综合、内在的因素决定着是否成功。如果说格力这个空调品牌质量不行、产品技术不领先，价格也盲目的高。品牌地位不好，就很难将现有的模式稳固住，把专卖店做好。
罗清启认为，格力空调的渠道模式是一种和亲模式，或者说是战船式的捆绑。在格力，渠道成为一种精神，是整个工业精神在商业领域的一个具体化。不是单纯地或者机械地去构建一种渠道系统。复制不是一个孤立问题，在哪复制?在什么地方复制?在多长时间里能够复制?最重要的一个因素是什么?能不能在最终消费瑞获得竞争力?这些都要进行综合的考量。
胡宗良认为，如果从技术上来讲，模仿格力的模式没有困难，应该说是可以复制的。但是为什么现在很多的企业没有复制?他说：“我想有这么几个原因，第一，很多厂家跟格力的观点不一样；第二是实力问题，你的产品要有足够的市场占有率，要有足够的规模，在每一个专卖店才有足够的销售密度，这样你才能赢利。还有产品要有足够的竞争力。正如董总所说，能不能复制不在于这种营销模式本身，而在于是不是有这样的实力。另外，我感觉到董总对自己营销渠道的钟爱，很执着，但是我认为格力在渠道方面其实有更多的选择：第一，我觉得营销渠道本身也不是铁板一块，渠道具有不同类型，说一句技猾一点的话，他们之间的这种竞争完全有利用的价值；第二，我觉得合作是最关键的，董总有一句话我很赞同，‘消费者是最好的合作伙伴’，消费者能不能得到收益是决定这个模式能否成功的关键，经销商或者渠道跟厂商之间的种种不和谐，总体来讲会增加企业的成本，‘羊毛出在羊身上’，最终会转嫁到消费者身上。”
