作者简介：庞亚辉，上海卓跃企业管理咨询公司总经理、首席咨询师

一切之争源于渠道。

2005年11月15日，重庆20多家家电供应商聚在一起，给国美发出了一封公开信。在公开信中，列举出了国美一系列“令人无法忍受的行为”：擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等，要求国美改正。

国美没有想到，家电供应商居然联合起来，对其发出集体声讨。

几乎就在同时，多数家电行业上市公司公告的今年第三季度经营业绩显示，空调企业整体利润呈下降趋势。然而，有一家企业却逆市飞扬、一枝独秀，三季度业绩同比增长30%——它就是已于去年与国美分道扬镳的格力电器。

一个女人和她的“渠道标杆”

格力电器连续十多年的飞速发展，取决于两个人，一个是董事长朱江洪，以低调、宏观和谋略见长，属于操盘手；而另一个，则是由业务员开始做起，最终成为总经理的董明珠女士，属于运营、执行和贯彻者。

格力电器的历史可以追溯到1989年，当时叫珠海空调器总厂，1991年正式更名为“珠海格力电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发当时的强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固市场阵地。

在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调的产销量已经跃居全国第二位，但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，董明珠开始了大刀阔斧的改革。

在营销方法的探索和实践上，董明珠一直拥有超前的眼光，并走在竞争对手的前列。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏损情况，格力依然决定拿出一个亿返还给经销商。一年下来，第二年经销商就比较看重格力。“淡季返利”和“年终返利”策略后来被董明珠运用到股份制区域销售公司中，成为重要的组成部分，目前已经为很多业内厂商（如美的）所模仿。

董明珠的一系列举措使得格力的经销商开始紧密地“团结”在格力周围，自1995年起，格力没有一分应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。不过，对格力而言，董明珠的“大刀”才刚刚举起。

1996年，格力原来在湖北的四个空调批发大户，业绩本来都很好，但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这四家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争。格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的要求不谋而合。于是，一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体——“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场。

格力“股份制区域性销售公司”的组织结构和职责分工

湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作，同时，格力作为制造商不必再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。

此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市的区域性销售公司相继成立。

格力渠道结构图

市场给了“格力模式”一个大大的拥抱。自1997年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2004年138.32亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。

点评：

天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。其实，格力模式关键存在三点成功的因素：

第一，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商。在国外，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。

第二，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。

第三，是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

而其他的家电企业，所实施的往往是设立办事处进行直销，或者采取区域销售公司的方式，完全成为自己的二级法人公司。格力所创造的这种营销模式在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它最大限度地利用了当地的渠道资源强化销售，曾被誉为“21世纪全新营销模式”。

渠道治乱

利益永远是矛盾的集结点，对国家之间、企业之间甚至人与人之间，概莫能外。格力的“股份制区域销售公司”也同样存在着利益之争。

湖北销售公司最先成为格力与区域大户“较劲之地”。2000年末，格力电器发现，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。

2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿元的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。

类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。安徽格力与格力总部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，停止供货并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长（由珠海格力派出）被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与安徽格力总经理余志华等人发生激烈争执。格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。

2003年空调冷冻年度末期的8月，格力悄然开始主动对渠道动手术。格力首次向分公司注入资金，增持广州和深圳两个分公司的股份，达到控股目的。在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。

格力相关负责人对此种变动的解释是，广州是格力的大本营，但销售业绩一直没有达到理想的目标，与企业的定位不相符，所以，只作策略调整，格力的销售模式并没有发生根本变化。其实，早在两年前“湖北兵变”的时候，格力就已对安徽、湖北、广西三地的销售公司进行了股份调整，成了大股东，并从总部派遣人员在各销售公司管理层任职。实际上，董明珠的真实意图非常明显：通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位，这样其他股东均为小股东，不足以跟格力叫板，实际操控权便牢牢掌握在格力手中。

与此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁业态并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行着合作的尝试，进入销售终端，以期形成紧密合作关系。

点评：

由于格力电器捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为局部地区出现“内乱”埋下了祸根。

同时，格力由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设、实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离，这在全国三大中心城市上海、北京、广州显得尤其明显。格力表现较好的市场反而是远离家门口的安徽、湖北、重庆、河南、广西、东北、山东等地市场。

而在实际的操作过程中，由于最初格力是作为小股东存在的，加上监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就很自然地损害了合资公司以及格力电器股份的利益。

格力在整治各销售公司的过程中，整体实现了“软着陆”，凭借着与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，加强了控制力，并成功的避免了销售业绩的下滑。再一次印证了利益的杠杆作用，即如何平衡好企业在发展过程中的各方利益关系。

决裂国美

当格力电器与家电连锁企业之间的合作还处于找感觉的阶段时，一场不愉快的事件却发生了，或许这更像一场战争，对决的双方是空调业老大格力与家电连锁巨头国美。

2004年2月中旬，国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达40%，此举使格力经销商产生极大的混乱。格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。在交涉未果后，格力于2月24日决定正式停止向国美供货。

这次事件，格力山东销售公司负责人给出了背景性的注脚，国美要求格力给12个点的利润和45天的账期。“空调的利润空间总共才几个点呀？我们可以试着把这12个点作一下分配：6个点留给商家，其中3个点让利给消费者，剩余的3个点用于市场的开拓，这种分配才是三方多赢的理想局面，都给了你之后消费者怎么办？到底是谁在盘剥中间利润？再比如账期，经销商投款提货是有财务费用的，而你的账期长达45天，首先你的账期有信誉吗？第二是格力失去了一直坚持的‘公平性’，特别是对其他经销商而言更是不合理的，因为你的财务费用是‘负’的，其他经销商是‘正’的，店大不能欺人嘛！”

3月9日，国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部随即反击：“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。”国美、格力交恶由此而生。

3月11日国美在全国卖场清理格力空调。由此，国美与格力彻底决裂。在2005年11月格力朱江洪接受媒体采访的时候，依然坚持对退出国美“不后悔”！

在与国美决裂的同时，2004年3月中旬，由格力总部牵头，北京销售公司承接，宣布联合大中在北京市场销售7～8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。与此同时，格力各销售公司与苏宁、永乐也在积极进行合作，格力并没有放弃这种新兴的销售模式，而只是在寻求心目中的“公平”与“对等”。即使在国美部分卖场，格力空调由部分代理商操作，也依然在销售，并不像双方所说的“彻底决裂”。看来对利润的追求，是最好的平衡方式。

格力与国美的决裂一度遭到众多诟病，然而，格力的2004年年报却让这些质疑的声音显得微不足道。格力电器在2004年取得了销售收入和净利润的双双大幅增长，其中实现销售收入138.32亿元，同比增长37.74%；净利润达到4.2亿元，增长22.74%；净资产收益率为17.24%；每股收益0.78元。

家电连锁业态市场竞争格局

点评：

在某种时候，董明珠的性格也决定了格力电器的性格，那就是不屈服，积极寻求公平与各方面的平衡，不做无原则的让步。一旦在某种事件上产生失衡，则干脆决裂。格力叫板国美就是现实的例证。

不过，并不是任何一家企业都可以与国美叫板。格力之所以能够这样做，首先是基于自身渠道信心的把握，其“区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济利益关系构筑了格力的坚实后盾，使其有了向国美叫板的资本。其次，在2004年初，国美所销售的格力空调还不到1亿元，尚不足其整个销售额的1%，即使与国美决裂，也不影响整体销售格局。第三，最为关键的是，国美素以低价为主导，往往不按常规出牌，从而搅了格力苦心经营的价格体系的局，显然这一点格力是不能够容忍的。

虽然格力与国美双方都坚决地认为双方的再度合作不可能，但事实上，我们在部分区域的国美卖场中仍然能看见格力的产品。这种部分区域的单独合作或许能平息双方的许多矛盾，“化整为零”，让国美不再拥有超级话语权，格力也不必担心打破自己的整个“公平”体系。

渠道蝶变

2005年10月28日，格力电器公布了2005年第三季度报告。报告显示，1～9月，格力电器累计实现销售收入129.8亿元，比上年同期增长29%，实现净利润4.2亿元，较上年同期增长19%。此业绩在家电企业普遍不是太景气的情况下，更显得耀眼。而格力此业绩的取得，与其“股份制区域销售公司”模式是密不可分的，更说明了该模式的依然具有很强的生命力。

格力走的是非常专业化的渠道之路，同时也一直强调产品的质量、服务的质量及产品本身的专业化，一直在“专业化的道路上”孜孜不倦地探寻着。此点与一般的综合电器城、家电连锁企业大而全的路径选择，差异化是非常明显的。而就空调产品本身而言，因为其自身的“三分质量、七分安装”的专业性特点，也为“格力模式”预留了很大的生存空间。

但是，即使格力拥有了相对稳固的销售模式，它也并不是一劳永逸，因为内外的环境正发生着巨大的变化：国内家电连锁巨头正快速扩张，国外家电巨头对中国市场也虎视眈眈，电子商务促发网络直销趋热，行业产品利润下降……

当然，格力并没有“以不变应万变”，也在做积极的调整。事实上，格力在与国美“分手”之后，正逐步越过各省大的经销商，直接向地区级和县级大的经销商挺进。董明珠指出，今后销售分公司是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的附加价值。在赢利与发展为第一要义前提下，向二三级市场倾斜、与家电连锁商合作，这些变革其实是一种必然。

首先，格力对销售公司职能进行调整，强化管理与控制力。先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。

其次，格力强化对渠道的精耕细作，加强专卖店、社区精品店的开发建设力度。事实上，在安徽等地出现了一些5a级社区店，直接面向消费者终端，就是格力渠道模式的一种新尝试。尤其在北京国美和大中总部势力范围之内，格力陆续开出了27家专卖店，更彰显了格力欲把渠道精耕进行到底的决心。

格力电器广开专卖店与社区店，至少能够解决以下一些问题：

1.品牌形象的宣传和提升；

2.最短距离地接近消费者，解决就近购买问题；

3.直接获取最真实的用户信息，了解消费者的需求与预期；

4.减少营销费用，而营销费用的减少无疑就是利润率的提升。

用董明珠的话说，格力积极建设专卖店、社区店的目的，就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化要求：只要某一个消费者在格力专卖店买的一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。

“我们将在全省加大投资建设精品特区店和专卖店的力度，靠精良的专业化服务打造格力专卖品牌，这是关系到我们今后生存和发展的大事，是格力可持续发展的保证，阻力再大，投资再大也要做，我们把它定为一号工程，我要亲自抓”。格力某区域销售公司董事长代表了大部分格力人的观点，“格力做到现在，就是要做行业的领跑者。我们的精品店和专卖店会少一些商业气息，多一些专业技术氛围和文化气息，形象、管理、文化、服务都要统一，我们要告诉消费者，这就是空调行业的标准，并由此改变消费者的价值取向。”

第三，格力仍在积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。2005年3月19日，大中高层一行近10人受邀参观了格力的珠海生产基地并与格力达成销售协议。按协议，大中将进入格力固有的销售渠道，一改过去从格力北京某代理商处提货的惯例，直接由格力北京销售公司向大中供货。同时，格力与全国各地区域家电连锁也保持着较好的合作关系，例如安徽的国生电器、百大家电连锁，以及南京、武汉、上海等一些大城市当地的卖场。

格力一直所坚持的“三个代表”确实是值得称道的，即代表经销商的利益、代表消费者的利益、代表厂家的利益。这也决定了格力能否获得渠道商的支持，能否有检验的标准，能否长久立足市场竞争的根本，保证了经销商对格力的向心力和凝聚力，从而有效避免了市场竞争的无序对格力的冲击。

格力空调近年来的销售业绩

点评：

处在一个多元化和多变的社会中，不可能有一劳永逸的所谓经营模式。对格力而言，如果有不变的话，那就是产品的质量不能变，游戏规则的公平与透明不能变，其他的都应该随市场变化而作调整。显然，渠道精耕与深度分销的理念是新时期摆在管理层面前很现实的问题。依此，我们已经很明显地感触到格力的心脉，即强化其已经建立起来的股份制销售公司模式，在此基础上依循环境的变化注入新鲜的内容，例如强化销售公司的管理功能，将渠道下压，建立专卖店、社区店和精品店等，并且在逐步提升格力的技术与服务功能，并试图建立一个带有格力痕迹的标准。同时，格力也并没有放弃与新兴家电连锁企业的合作，只是这种合作在格力自身渠道较为强势或者强大的情况下，还没有完全发挥出来效用。

在家电行业群雄逐鹿的背景之下，格力一直以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为稳健发展、个性十足的行业亮点，甚至在某种意义上，在生产制造企业之间、厂商合作之间具有了“标杆”的作用。

（编辑王欢）