和戴尔竞争，曾是“非常非常困难的事情”
戴尔不是直销模式的首创者，但在it行业中，它的直销无疑做得最成功。与分销相比，直销是一种更古老的销售方式，戴尔却让这种传统方式大放异彩，并在缺乏核心技术和研发积累的基础之上，借助直销登上了行业第一的宝座。
赢利压力促使戴尔选择直销
1984年，当戴尔公司诞生的时候，ibm、惠普、康柏等几大巨头把持着整个美国pc市场。当时pc市场最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销，这种方式似乎坚不可摧，也令许多pc制造商的直销屡屡受挫，因为大多数消费者已经认同了这种销售形式。早期的戴尔尽管以直销模式为基础，但也同时在分销市场上销售，
1994年，电脑零售业景气极佳，成长率达20％，但戴尔发现，尽管在零售连锁店的电脑销售成绩非常成功，这部分业务却完全没有赚到钱，而且经过研究发现，即使采取多种措施也无法找到赢利方式。于是戴尔决定颠覆潮流，完全砍掉零售业务并专注于直销，通过电话接受终端客户的直接订货。
随着近年来互联网的兴起，戴尔开始进行网上直销。戴尔将客户群锁定在各大小型企业、政府机关、学校和其他研究机构，以及一般的消费市场。登陆戴尔公司的网站，就可以在首页清晰地看到这种客户群的划分。戴尔为每种类型的客户量身定制了网上商店。在这里用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置，并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。
零库存与个性化定制，让直销发威
按照客户要求制造电脑并直接发货，这使戴尔能够从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里, 实现对客户要求的快速反应。戴尔表示：“其他公司在接到订单之前己经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦想的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就明白表达了需求。”“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”
另外，直销模式不仅减少了中间商，更为重要的是节约成本和时间。在pc行业，产品更新快，技术含量高，cpu、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加速了资金周转速度，降低了成本。在超强执行力的保障下，戴尔产品的周转期只有4天，而采用分销模式的联想其周转时间为25天，就连惠普也只能做到15天。一般情况下，戴尔只保留2至5小时出货的库存量。
这种“零库存”及满足用户个性化的直销模式，使戴尔在2001年成为了全球最大的pc厂商，并持续几年占据霸主地位。对于戴尔强大的直销能力，甲骨文公司总裁埃里森曾感叹道：“如果你想涉足个人电脑行业，你就必须和戴尔竞争，可这是非常非常困难的事情。”
从1998年进入中国市场以来，直销同样被戴尔当作与对手竞争的法宝。5年以后，戴尔后来居上，市场份额从最初的不足1％上升至7.3％，一跃成为中国最大的国外电脑品牌。这其中的功臣除了其品牌效应以外，与其直销模式所支持的全线产品低价策略也有分不开的关系。
直销不是永远的护身符
戴尔在中国的直销业务是怎样进行的呢？戴尔将国内客户分为两类，一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售的90%；另一部分则为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例。在很长一段时间里，戴尔把工作重心放在前一类客户。公司总裁罗林斯曾经表示，在中国的业务中，戴尔的首要重点在政府、电信、教育等行业用户领域。
在进入中国的头几年，戴尔借着直销的低成本运作，在中国市场不断创下销售记录，但从前两年开始，戴尔在中国的前进步伐明显迟缓了下来。从戴尔这几年的实践来看，它的直销模式遇到了以下挑战：
维护费用巨大
表面上直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本，但在其他方面，戴尔要投入比分销更多的资源。首先公司得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持，如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。同时，戴尔必须采取多种营销策略增加网站的客流量，挖空心思使消费者从浩如烟海的网站与网上信息中识别自己的信息，这样戴尔就不得不在传统媒体上花大笔资金来宣传自己，使得网站的维护费用高得惊人。其次，戴尔还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。再次，与一般pc厂商相比，需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切确是一笔不小的投入。
受挫于一线以外市场
尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5～7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“next－day service”的原则，在24小时内提供技术支持。
但事实上，由于中国市场的特殊性，戴尔在普通消费者尤其是二三级城市消费者中的认知度并不高。戴尔的直销目前更多地局限在北京、上海、广州等一线城市和某些经济较发达的二三线城市,在其他很多地方，戴尔直销高效、低成本的优势根本发挥不出来。由于通信、物流、支付等配套基础设施不完善，戴尔的直销模式目前尚无法渗透三级以下的市场。直销的信息传递很大一部分都是依靠互联网传播，而在中国偏远的城市，电脑的普及还是一个问题，更不要说是互联网的普及。戴尔期望靠厦门和大连两个有限的服务中心去满足庞大而情况复杂的中国市场，这种想法有点不合实际。
2003年开始，戴尔在中国市场的发展已经显现出了一丝疲态。由于采用直销的方式，戴尔电脑在中国二三级城市以及更细的市场拓展十分缓慢，戴尔公司遇到了发展的瓶颈。 2004年，戴尔的市场份额排名第四，被挤出中国市场前三名。
难过“眼见为实”的关
戴尔以前仅把其中国的销售目标锁定在大型企业及政府用户，当这些大客户被竞争对手日益蚕食之后，个人及家庭消费者的需求就成为pc增长的主要动力。而戴尔的直销模式至少在当前阶段对后者是非常不适宜的。
熟谙中国市场的联想前ceo柳传志曾经说过：“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”在中国这样尚不成熟的市场，人与人之间沟通所建立起来的信任在商业活动中非常重要，大多数的个人及家庭消费者习惯眼见为实、一手交钱一手交货的消费方式，对于通过电话先付钱后拿货方式相当陌生。所以电话和互联网销售的高效、低成本的另一面使得人们失去了见面沟通的信任基础，给人以冷冰冰、没有人情味、无法建立信任的感觉。很多用户认为从经销商处购买戴尔产品反倒更有保证。
即使是那些消费观念比较超前、愿意直接从戴尔公司订货的人，忠诚度也非常有限。这部分消费者集中在北京、上海、广州等大城市，多是追求时尚、喜欢接受新鲜事物的年轻人，对网上购物虽然有一定兴趣，但多是尝试猎奇心理，购买重复程度低。所以戴尔能够给予消费者的长期影响是微乎其微的。
服务漏洞百出
直销模式在很多人看来，最大的不信任就来自服务，尤其戴尔的服务又是通过电话来进行的。由于戴尔销售模式的特殊性，用户有了问题直接反馈给厂商，这在很大程度上增加了服务的难度。所以经常有用户抱怨说“出了问题，找不到人，也不知道向谁投诉，戴尔承诺的‘24小时响应，工作日上门服务’完全是一纸空文。”如若涉及质量问题，戴尔的维修都要收费，对此消费者意见不小。
2003年6月，戴尔与上海智启计算机科技有限公司之间的纠纷曾轰动一时。2003年5月7日，上海智启向戴尔购买53台pc，并按报价向对方汇去了全部货款30.2万元。随后上海智启从戴尔收到一份正式传真，称戴尔报价系统出现了重大漏洞错误。同时，戴尔单方面提出一项决定，让上海智启选择：一是取消原订单并收回已付货款；二是接受经更正的报价单并支付相应的货款。而戴尔更正后的订单总报价为110.07万元，比30.2万元高出了好几倍。
2005年8月3日，北京鸿亚国通信息系统有限公司在北京召开名为“dell合同事件”的新闻发布会，称戴尔将数百台电脑以次充好卖给他们，事发后，戴尔业务员以篡改订单合同的手法企图掩盖真相。在此次事件中，戴尔表现非常冷淡，不仅对北京鸿亚国通的控诉置之不理，对媒体的采访也一律以“公司内部正在调查此事”为由拒绝对此事发表任何意见。
戴尔公司如果要坚持直销模式的话，就必须好好反省自身在订单系统、业务员管理及售后服务等诸多方面的问题。
竞争对手的狙击
随着戴尔直销模式的肆虐，国内传统的渠道商也逐渐认识到如果不和厂商合作，形成合理的分工，大家只能一起完蛋，所以一种大客户依靠厂商直销、小客户和零售客户依靠渠道走货的格局逐渐浮现，形成一种比戴尔单纯的直销更合理的销售体系。
通过直销和分销结合的灵活销售模式，联想等厂商对戴尔构成了非常大的压力，开始动摇戴尔以价格和功能优势取胜的行业领导地位，使得这位直销巨人在2005年不得几次调整其价格和促销方式。
另一方面，近年来联想、惠普等国内外巨头都在深入中国区域市场下足了功夫。几年前,联想电脑在山东仅仅有2个销售人员,但现在联想在山东的销售人员已经增加到近50个。在5、6级市场，联想的“乡镇pc”借着“大联想”渠道的分散优势，直接被送到了地级乡镇，并由联想的代理商在这些乡镇设立销售店面以及售后服务点。相对戴尔要用户自己找上门来，其对手却是把服务送到了用户家门口。2004年,联想推出2999元的低价pc后,中国广大的中小城市市场的个人消费能力受到强烈刺激。这种渠道和价格的配合恰好使这些区域的消费趋势到达了一个迸发临界点。联想就是依靠这样的方式，近年来取得了强劲的增长。2006年，惠普也调整销售策略，开始从大中城市走向三、四级甚至乡镇市场。
“是戴尔该出手的时候了”
2005年4月，戴尔ceo凯文?罗林斯对外界称，戴尔要在三四年内实现年销售收入800亿美元，增幅为60%。按照戴尔的设想，国际销售收入占戴尔销售总收入的比例将从当时的大约35%提高到40%至45%，家庭消费市场与企业市场各占总体营业额的50%。
而在作为战略市场的中国，戴尔总部对2006年8月走马上任的新任中国区总裁刘峻岭也提出了“苛刻”的要求：继续保持戴尔在中国市场增长势头的前提下，并取得在中国pc市场第一的位置。要做到这一点，在大客户市场基本饱和的情况下，戴尔就必须大力发展中小企业市场及消费市场。
变，还是不变？面对宏伟的目标以及来自市场环境、竞争对手、售后服务等几方面的压力，戴尔的直销模式遭遇了前所未有的挑战。“是戴尔该出手的时候了”，美国趋势分析公司的分析家山姆?贝哈夫纳尼如是说。
脚踏分销、直销两只船
事实上，戴尔在中国市场得到的教训已经促使它不得不改变，在重庆开设体验店即是表现之一。尽管戴尔一再表示“体验中心”只展示、不出售，但对其真正的用意，业内人士早已心知肚明——体验店的开业可能是戴尔公司全面开展零售业务的开始。
另外，在戴尔大客户销售模式下，过去一些系统集成商以大客户的身份购买戴尔的产品，以获得优惠的价格政策支持，然后再将购买的戴尔产品通过传统渠道销售到零售市场。在中国几乎所有的电子卖场中都有经销商在销售戴尔的产品。虽然戴尔在政策上反对这种做法，但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补戴尔直销的一些不足。这种暧昧不明的态度在前任中国区总裁麦大伟手里有了“很大的变动”，出于竞争和市场份额方面的考虑，戴尔对于系统集成商不像过去那么抵触,而是以积极的方式去实现合作，甚至开始在专门针对经销商的商情杂志上登广告。
在继续作为主体的直销方面，为更好地满足家庭消费者和个人用户的需求，戴尔也作了相应的改进。dell.com直销网站被一再修改,希望能越发自动化，从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。另外，戴尔对电话销售中心的功能也进行了个性化的改善,建立了24小时工作制。在沟通语言上,戴尔甚至希望为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人用户白天上班家中无人的状况,戴尔正在把物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到用户家中。
除了pc产品的直销，戴尔还推出了服务的直销。戴尔的售后服务可以像产品一样为用户单独定制。比如有些服务项目被单列了出来供用户选择，同时戴尔也可以为客户专门定制服务。这些服务都在成本之外，用户需要为服务产品付出相应的费用。2005年第4个财季，戴尔全球营业额突破历史纪录达到152亿美元，服务的直销模式为戴尔的收益出力不小。当然，有偿服务在中国还需要面临一个消费者接受度的问题。
“没有任何企业可以依靠一种经营模式就能打通天下,或是借此兼顾到全球每个角落的客户，直销在关系型客户市场和发达国家很有用,但是在交易型市场或者新兴市场就不见长了。” 联想董事长杨元庆曾经在一次公开场合上这样说。对于戴尔而言，为了实现其战略目标，直销终究不能作为其经营的终极目标，而只会是建立优势的方式之一而已。
迈克尔?戴尔有句格言，“一个企业最重要的事情就是满足客户的需求”，而刘峻岭刚上任中国区总裁时也表示“只想把所有的精力都用来研究客户”。但与商业用户相比，目前戴尔对普通消费者重视的力度还很不够。中国pc市场未来增长的最大动力来自于个人及家庭消费者，戴尔目前的转变只是一个开始，它要想让更多的消费者认可它、选择它，就必须真正打开直销的“镣铐”，采取更灵活的方式来应对这个被它视为“足以与美国抗衡”的市场。
