戴尔此时正逢多事之秋、流年不利。

种种迹象让人怀疑戴尔是否雄风亦在、能够继续处于it界翘楚地位。

首先是在5月5日结束的财季中，戴尔销售额与去年同期相比增长6%，但净利 润下跌了18%，这是该公司首次低于整个pc行业的增长。5月9日，戴尔股价暴跌7.3%，创下了3年来的新低。截止到6月13日，戴尔股价与去年相比已下跌40%，其市值也已被惠普超过。

其次是以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。一些人甚至认为，戴尔实际上并非客户至上，而是客户“至后”。为削减成本，戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来 处理越来越多的美国客户所遇到的问题。而呼叫中心人员缺乏也影响到了服务的质量。

另外，3 年前，戴尔满怀信心地进军消费类电子产品市场，但在这个市场，它却很难将其在pc行业获得成功的模式嫁接过来。2005 年第二季度，戴尔液晶电视在美国市场的份额仅有 2.4%，出货量在美国排名第 10，等离子电视的份额为 3.3%，出货量在美国排名第 7。

戴尔原先赖以成功的直销模式在多个国家遇到了发展瓶径，市场份额不断无法提高，而且还出现了下滑。同样是发达国家市场，在英国戴尔长袖善舞，而在意大利却难觅用武之地。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔的直销也如 同在黄色的沙漠里行舟。据预测，到2010年，印度的个人电脑保有量将由目前的790万台增至7800万台，但大多数印度人都上不了网，甚至连电脑都知之 甚少，印度许多农村地区不通电话。显然，在这个“黄金市场”里，戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。

为了改变单纯直销模式的不足，戴尔开始尝试开设销售店面。今年5月，一直坚持直销的戴尔宣布，在美国开设两家面积在300平方米左右的店铺。根据戴尔的说法，这两家店没有存货，仅作为展示店。据悉，每家店将展示30种不同的产品组合，如游 戏、家庭影院、数字照相以及家庭办公等。在这里，顾客可以查询戴尔的产品并下订单，但无法直接将产品提走。戴尔将根据顾客的订单，在7-10天之内将货送 给顾客。在此之前，戴尔已在美国一些大型购物中心设了160个小型展示台。

然而，开设销售店面虽然可能有助于提高消费者认知和销售额，可是由于销售店面增加了销售成本，对于提高销售利润却没有帮助。2005年戴尔的利润率为8.6%，惠普为5.4%，戴尔的直销还是占有一定优势。

增加店面提高销售额和市场份额，或者维持直销以保证利润率，在其它措施配套的情况下，戴尔选择了前者。

在我看来，戴尔直销模式之所以出现现在的困境，其实来自于几个方面：

1、传统的电话和互联网直销在某些不发达国家电话、互联网通讯设施不完善时，其销售方式存在达到率低、用户群体开发难度大、用户群体无法得到产品信息和无法完成购买。

2、传统的电话和互联网直销是减少了中间环节的低成本销售模式，这种销售模式自然没有传统店面销售的销售人员与客户的沟通，而在很多国家，包括一些发达国家和很多不发达国家，人与人之间沟通所建立起来的信任在商业活动中非常重要，人们更习惯在良好沟通和相互信任的人际关系基础上完成交易。所以电话和互联网销售的高效、低成本的另一面使得人们失去了见面沟通的信任基础，给人以冷冰冰、没有人情味、无法建立信任的感觉，所以消费者不愿意通过电话和互联网购物。

3、电话和互联网销售过程中没有建立起信任的基础，而且电话和互联网销售的客户关系维护是一个无法解决的难题，虽然戴尔建立了较系统的售后服务体系，可是，对于消费者来说，没有消费过程中建立起来的信任，除了广告又没有日常的影响和沟通机制，使得消费者感觉向戴尔购买产品就是一种单纯的买卖，消费者没有享受到良好的服务，所以戴尔能够给于消费者长期的影响是微乎其微的，导致消费者始终无法建立起对戴尔的信任和感情。这样的结果就是消费者永远认为戴尔是一次性消费的地方，而不是永久合作的伙伴。消费者的忠诚度很低，在来自传统销售模式的竞争对手大力拓展市场时，戴尔的直销模式就会因缺乏力度和消费者的黏合度而流失客户。

从上面的分析可以看出，戴尔采取电话和互联网的直销模式虽然使其从美国开始一下子成为了世界的it巨人，但是面对不同的国家市场时如果龟守着一成不变的销售模式，肯定是不行的。不同的国家市场差异非常大，对于戴尔而言，如何做到glocal，本地化的国际化，能够在不同的市场继续保持 快速增长，能够继续扩大市场份额并且不断通过创新推出更多受欢迎的产品而提高销售额和利润额，是一个对于戴尔股东、董事会、高层管理者、员工、华尔街分析家和所有关注戴尔的人最为关心的。现在看起来，做到这些，对于戴尔来说真的不容易。

其实，直销模式本身并没有问题，其高效、低成本、快速反应等特点正是戴尔成功的主要因素之一，问题关键是面对不同市场尤其是发展中国家市场时，由于通讯设施、网络的不发达而造成直销到达率低、消费者无法购买以及由于缺少销售人员面对面的沟通而无法建立信任和长期的感情维护。如何在保持直销模式的优势时处理好这两个问题，是戴尔未来能够持续发展的关键。而脱离直销模式去开设直销店面，显然对于戴尔来说并不是其专长，而且会造成成本的上升，更进一步降低利润率。

我认为，戴尔应该引入邮购模式来对直销模式进行补充，以邮购业务将强直销的优势并弥补电话和互联网直销的不足，而不应需求店面销售的解决方案。

邮购模式其实早在20世纪初在美国、欧洲就已经开始成型，并得到快速发展。世界第一大邮购业务企业是西尔斯罗伯克百货公司，该公司于1886年在明尼苏达州的北端德伍德设立。蒙哥马利沃德百货公司由蒙哥马利?沃德于1872年创立，起初只经营邮购业务，1926年开设第一个零售店。蒙哥马利沃德百货公司已成为世界第二大从事邮购业务的企业。在国内，成立于1996年1月的麦考林，是中国第一家获准经营的外资邮购公司，也是国内首批由风险基金投资建立的企业之一。在四年里，麦考林发展成了国内投资规模最大的邮购公司，产品已进入全国各地约250万消费者的生活。年营业额超过6000万元。

型录邮购业务相比电话和互联网直销模式有着几个特点：

1、型录本身就是产品宣传的媒体，型录能够比报纸、杂志广告的容量更大、内容更丰富，可以不但包含产品信息，更可以通过编辑公司、技术、行业、服务、客户使用等方面的资讯，可以增强消费者对于产品和公司的好感和信任。

2、型录可以被长期保存，定期邮寄型录可以使消费者不断接受产品信息，形成良好的持续品牌印象，在消费者中建立长期的形象和认知。

3、型录的广告宣传色彩比单纯的报纸广告要小，从而更容易获得消费者的信赖，尤其是除了产品广告信息外，如能增加对消费者有实际价值的资讯内容，更能够获得消费者的好感。型录成为了良好沟通的方式之一。

从上面可以看出，邮购业务除了直销的特点和优势外，如果和电话、互联网直销方式结合起来使用，不但可以增强直销的优势，更可解决消费者信任和感情培养、消费者到达率低等问题。而且戴尔也可以节省大笔的杂志、报纸广告资金，更可以建立起消费者数据库。

因此，戴尔应该考虑在不发达国家市场开展邮购业务。

戴尔是否会这样做呢，让我们拭目以待。

商业江湖上没有永远不倒的高手。面对外界的变化，只有那些能在保持内稳态的同时善于顺势而变的企业才能生存更长时间。失去了创新能力后，戴尔能屹立多久呢？

作者简介：

拥有13年从基层销售代表、中层部门经理到高层管理的丰富市场营销经验，善于分析把握市场动态和发展趋势以及市场分析研究，精于产品需求研究、产品概念分析、产品定位、品牌定位、营销策略、市场渠道开发，擅于商业谈判、商业关系开发、演讲培训、市场推广、高层公关。

2001-2003年，在全国推广“手机支付mobile payment vending"项目，负责整个项目的领导管理，包括了客户需求的研究、价值链拓展、技术研发的协调、大客户谈判公关、项目团队的组织与管理等。

2005年，在深圳负责”全景财经宽频www.mp5w.net"整个项目的策划、技术开发、推广、市场、商业关系开发、合作伙伴关系维护、运营的全部工作。

现在在北京一家投资管理公司做市场和发展规划方面的工作，工作的主要内容是投资项目研究、投资项目洽谈、商务拓展公关、运营计划及辅助实施。

联系方式：msn：larryliu30@hotmail.com, skype:larryliu30,