戴尔是什么？
一个成功的辍学ceo、一家逆市而上的扩张型企业、一种直接而强大的商业模式？还是一个业界残酷的“职场火坑”、一只具有“丑陋”文化的商业怪兽、一种带有灰色特征的商业运作？
林林总总的看法，从各个侧面包围着戴尔，搅动着矛盾，让人无法窥其一斑而知全貌。站在不同的立场，关于戴尔的观点截然不同，集合正反双方的立场，我们看到诸多的表述片断——
对于华尔街的分析师们来说，戴尔是一只不错的股票和投资对象。其2004财年第一财季营业额为95亿美元，同比增长18%；出货量同比增长29%。现金周转期为负38天，创业界纪录。运营利润占总收入的8.5%，攀升到两年半以来的最高点；而运营支出比例则降低到9.8%的历史新低。本财季末，戴尔手里的现金及投资总额为103亿美元，还重新夺回了全球pc市场的老大位置，市场份额比第二名高1.2个百分点。
“厦门市政府和戴尔在1997年底签署合作协议，1998年8月开始生产，当年销售额3亿元人民币，第二年19亿，第三年37亿，第四年75亿，去年175亿，”谈起戴尔这个项目，曾是厦门主管科技和工业副市长的王榕先生显得很满意，“年均增长幅度在70%～80%，今年会达到220亿～225亿元，戴尔已经成长为福建省最大的工业企业。”
令王榕和厦门方面不太满意的，是戴尔将进行台式机研发的中国设计中心放在了上海；将全球服务中心设在了大连，“选择大连可以理解，因为要支持位于东北亚的日本市场，但我们确实很希望戴尔能把设计中心也放在厦门。”
不管在厦门、上海还是大连，对于戴尔中国董事总经理符标榜来说，重要的是把过去5年的发展势头继续保持下去，“五年扎根中国市场，戴尔的排名已跃升至三甲，总出货量同比增长67%，服务器市场的增长超过100%。无论是服务器还是笔记本电脑，每销售5台就有一台是戴尔的机器……”
近一年戴尔股价趋势图，目前戴尔股价比一年前上涨了30%。
不过，天性质疑的媒体更喜欢探究这种高速增长之下的灰色地带。近两个月来，关于戴尔的模式、用户、质量甚至企业文化，都引发了中国媒体界的极大关注，这种热情一如当年戴尔初进中国时引发的大讨论。
有趣的是，用户一点也不关心这些，来自计世资讯的最新调查数据表明，65.1%的用户认可戴尔的特质是“产品质量”和“售后服务”，而被很多媒体挂在嘴边的“低价、直销”的权重加起来还不到20%。“我们不关心厂商怎样销售，是直销还是代理，而是关心给我们带来的价值，我们关心质量和服务，”上海大众保险公司计算机中心技术主任张洁的观点听起来很有代表性。
从微观层面的用户上升到宏观层面的政策调控部门，来自商务部的数据传递出中国政府对戴尔的肯定，在中国商务部最新公布的2002年中国出口企业200强排行榜中，戴尔计算机(中国)有限公司的全年出口总额达到了11.7亿美元，在总体排名中位居第十一，位居国际it厂商第一。2002年，戴尔在中国采购总额为40亿美元，占公司全球采购额的20%。
……
更多的切片还可以穷举下去，5年来戴尔在中国渐趋稳定的公司布局、产品架构和管理团队，看上去脉络也挺清晰。但是，一个真正的戴尔似乎依然无形无界。
戴尔增长的秘诀在哪里？戴尔带来了哪些竞争和威胁？戴尔创造了哪些新机会？为什么很多人模仿戴尔往往东施效颦？为什么戴尔模式看起来简单实践起来挺难？深入戴尔现象的幕后，探究戴尔模式的成功，就必须首先肯定一点：戴尔是一家先进的企业。
先进的戴尔富有争议。因为他在全球快速增长的势头咄咄逼人，因为他在中国市场的攻城略地令人侧目，因为从产品技术到运营模式，戴尔的表现都显得过于简单而直接，那么，戴尔的先进究竟在哪里？戴尔的先进可以复制吗？
“形而下的”戴尔：直销、个性化、全球化、零库存
“形而下者谓之器”，器者，可见、可闻、可触摸的具体形态——这也是最容易观察戴尔的角度。
“戴尔的特点，我认为一是生产组织的全球化，二是产品的个性化”，厦门市前副市长王榕对记者说，“戴尔在全球范围内采购5000多种零部件，通过把现代物流、信息流的功用发挥到极致，使其采购成本降到最低；而在产品生产上，采取完全个性化定制方式，去年在厦门做了150万台计算机，就有100万张订单，平均1张订单对应1.5台计算机。海关总署负责人端木君来厦门视察时，就曾评论说戴尔是他看到的企业中生产个性化最强的。”
个性化面对客户，全球化连着供应商，戴尔在中间的链条上凭借完全的深度的信息管理，压缩一切可以压缩的成本，实现精细化生产。“今年初刚上了一组新的服务器，为工厂生产、电话直销、客户服务提供支持，3个月后技术工程师就告诉我说服务器的空间不够了，”戴尔中国客户服务中心总经理李元钧对记者说，在我们的面前，是戴尔厦门基地的数据中心机房，“现在这里每天增加几百万条数据，每三个月还会将所有数据转移备份到美国总部，即使是这样，不升级还真不够用了。”
每天的几百万条信息，一部分来源于直销电话的客户信息采集，一部分来自生产车间里每一件产品的每一个零部件，“在戴尔没有批量的概念，即使100台电脑恰好同样的配置，也会按照不同客户的订单进行分别处理，”李元钧说，“与此对应的，戴尔没有流水线，只有生产网格(build cell)，因为流水线对应的是大批量同规格产品，相互独立的生产网格则是工人接到什么单子就做什么机器。”其他还包括产品质量检测、售后服务、维修记录等所有与生产与产品相的关内容。
另一部分重要的信息，来自戴尔的零部件供应商、物流合作商，“我们内部系统和戴尔直接相连，采用托管代售/原料托管模式，”伯灵顿(bax global)公司经理孙炳坤先生向记者介绍，“这种现代物流托管模式的实质，就是直到我们将货物发到客户(戴尔)工厂之前，货权仍属供应商，戴尔并不用承担库存成本，而是根据生产线的情况及时订货，这边提供及时供货(jit)服务，结果双方效率都得到提高，成本都在降低。”
与戴尔在国际上合作广泛的伯灵顿随戴尔一同进驻中国，主力承担起戴尔中国工厂的原材料物流供应，现在已经把即时供货的服务标准缩短到90分钟以内，“之所以能做到这么短，一是能系统化地接收戴尔生产计划，二是通过自动库存管理保证货物先进先出，三是和厦门保税区海关的通力合作。”
谈到戴尔孙炳坤就很感慨，因为这是伯灵顿成立30多年来，在全球123个国家遇到的第一个真正“零库存式”企业。“it企业应该是物流管理效率最高的整体，但迄今为止戴尔以外的it企业客户除了在我们这里存放有托管原料，在工厂中还要存放2～4天的安全库存，”孙说，“惟独有戴尔，在工厂中也没有安全库存，完全是真正的零库存概念。所以我们也必须将时间缩短。”
当然，如果计算工厂生产和发货到客户桌面之前的时间，戴尔的平均库存周期是4天，“传统企业的库存周期维持在30～60天很正常，能够做到30天库存的就很累了，”李元钧说，“我已经做了20年的工厂生产管理，在自行车、汽车等传统制造业企业工作过，4天的库存周期已经等同于零库存的底限。”
直销搭配上零库存，使戴尔模式怎么看都稳赚不赔：直销模式保证了客户端付款及时，供应端则将库存压力都甩给了物流商和零件商，“戴尔才精明呢，他的现金周转是负的38天，”王榕笑着对记者说，“不过这要靠品牌效应，没有品牌，别人不选择你的产品，这个链条就断了。”
所以王榕强调，“不能把戴尔简单地看作是劳动密集型企业，现在网上有些言论说戴尔在中国的工厂没有技术先进性，这不符合事实。在产品、管理理念、生产模式上的先进性，实现了全球化和个性化的生产，这是戴尔的贡献。”
应该说，“形而下”的戴尔模式并不难学，其关键环节的描述在迈克尔?戴尔的自传、mba的教科书、各种专业媒体的深度报道中屡见不鲜。在信息高度透明的时代里，这些具体运作层面的模式和经验被学习、模仿甚至复制都不困难。比如同做直销的美国gateway，再如中国联想也已建立起自己的cto按单生产系统，还有今年杀回中国消费pc市场的惠普，发誓要减掉中间层，直接面对最终顾客，都是在竞争中与戴尔共同进步的典型案例。
但是，这仅仅是“克隆一下”那么简单吗？
“形而上的”戴尔：客户热忱
“……本信件以客户开始并以客户结束，绝非偶然巧合。这正是我们19年来的经营理念。赢得客户的信心和生意已使我们成为世界上发展速度最快、盈利最大的计算机系统公司，且不说其他方面。”
“这种方法会继续使我们受益匪浅。我们无意改变它。”
——戴尔公司致客户、股东、合作伙伴和员工的公开信
2003财季结束时，当迈克尔?戴尔(戴尔董事长兼首席执行官)和凯文?罗林斯(戴尔总裁兼首席运营官)联名发出这封通报2003财年业绩并再次强调以客户为中心战略的信函时，“以客户为中心”的理念正在重新横扫业界。无论是超级巨头还是初出茅庐的小企业，都发誓要“以客户为中心”，最深刻的例子莫过于凭借产品垄断而一贯傲慢霸气的微软。新财年伊始，微软员工人手发放一册《以客户为中心的成长》，在全球范围内微软以客户为中心改造公司架构，并要以客户满意度作为考核员工的标准。
“戴尔最大的文化特色，是对客户的热忱和对业绩的向往，”戴尔中国中小企业及家庭事业部总经理李和晟对记者说。李加入戴尔已经6年,来到厦门的第一天，他就找到了当初加入戴尔时的兴奋感觉，“这里保持着70%～80%的高速增长，而在美国戴尔的增长率已经调整到25%左右，与中国市场的巨大能量保持同步，心情十分愉快。”
“我们必须要让客户一直信任戴尔，而不只在销售时才关注他们，”符标榜对记者说，“每个星期四，比尔(戴尔亚太区总裁)都会和我、李和晟、中国区市场总监和服务总监一起开电话会议，检查过去一周内大客户部与中小企业及家庭部各自前50家大客户的情况，任何问题都要及时跟亚太区甚至总部汇报。”
加盟戴尔近3年，符标榜感触特别深的是，迈克尔?戴尔对基层销售状况了如指掌，“成功获得某个大单之后，1小时之内准能收到迈克尔?戴尔本人的表扬邮件，第一次收到他的邮件，我在想my god，迈克尔怎么这么快就知道了。”
对客户的热忱，在戴尔企业文化中的关键词表述是“客户体验”，这个贯穿上下的信念会出现在培训课堂上、工厂车间里、业务流程中、工作总结时，每一个加入戴尔的员工，都自觉不自觉地将“客户体验”放在第一位置。
5年前加入戴尔(中国)的林衡，是为数不多保有一件“戴尔先锋队”t恤的创业老员工，现在已经负责整个厦门工厂生产计划和物料管理。“这里没有流水线和批量订单，只有一个个生产网格和个性化的订单……1999年的时候，南京人民医院的客户反映个别机箱上面有加工装配时的印痕，客户打第一个电话，我们的服务同事就飞过去马上调换，后来请厦门大学的实验室、美国总部的实验室专门做印痕分析，为了杜绝问题，厦门工厂专门更改了既定的工序，在产品加工时增加了塑料袋保护。”林衡来戴尔之前做过几家工厂，有国企也有外企，但是“对客户问题的反应如此之快、彻底，戴尔是第一家。”
“我谈项目有自己的标准，公司名气、背景、价格一般都不看，我先看人，”中国社会科学院计算机网络中心主任解延德先生回忆与戴尔的第一次合作，“而且前三次不谈产品，如果一上来就谈单子的大小，然后说得天花乱坠，那么我就越警惕。只有真诚合作的，实实在在的，才有合作的
1997年中国社科院启动信息化工程的时候，只有不到1000万元的资金，“真是精打细算地建网络”，前后用了100多台戴尔服务器，每一次采购都和需求比较吻合。“我最欣赏戴尔的一点，他不是强行要灌输给你这样那样的理念，不是老想把最新的东西推销给你，而是真正跟着用户的需求走，对客户的需求理解很深，与客户紧紧捆绑在一起，”解延德对记者说，“再者，戴尔产品的质量确实过硬，戴尔为这100多台服务器提供的服务几乎是零，因为几乎没出过故障。”
跟着用户的需求走，与客户做交流，目的不是要拿订单，而是要拿回客户的信任，和对戴尔公司的认同——这是胡玮现在给属下做培训的内容，也是她1998年进戴尔时接受培训的课程。从一名普通的电话销售员到戴尔销售主管，很多客户都成了她的朋友，尽管因为戴尔电话销售的特点，很多朋友始终未曾谋面。“做it的，做采购的，普通的家庭用户，等等很多，不少朋友换了几个公司还保持着联络，”胡玮笑着说，“我做前端销售整整一年，原以为就是简单的推销，其实是一门艺术，精髓是客户至上。”
不过随着戴尔在中国业务量的快速增长，胡玮现在也会苦恼手下的销售员因为业绩压力的缘故，会对客户不够亲和甚至不礼貌，“这时候我会给销售员讲，一定要为客户着想，站在客户的立场上，就是站在自己的立场上。”
在大客户部也做了5年的张翼现在是内部销售经理，当初培训老师给她上的第一课，就是判断客户在接听电话时的五种状态：一是假装听，二是忽略地听，三是选择性地听，四是专注地听，第五种是让客户同意地听。提高电话沟通的技巧，随之而来的就是面对面沟通能力的提高。
显然，以客户体验为准绳的戴尔经受着巨大的考验。因为没有什么比客户的需求更千差万别，没有什么能比客户的要求更苛刻了。
“过去的工厂只关注生产，现在戴尔关注怎么按照客户的需求生产，”李元钧说，所以厦门基地不叫工厂，而叫做中国客户服务中心，因为戴尔的销售、生产、服务都要围着客户转，进而衍生出一整套戴尔的按单生产模式和销售服务模式，包括戴尔内部的资源、合作伙伴的资源、外部社会的资源，都要以客户为中心转起来。
如果说，形而下的戴尔表现出直销、个性化、全球化和零库存等特征，那么统领其上的则是持之以恒的客户热忱，这种要“赢得客户信心和生意”的经营理念，致力于营造“独特客户体验”的发展战略，使得整个公司从迈克尔?戴尔一个人开始，发展到现在仍旧保持着高昂的效率和求胜的斗志。
形而上者谓之道，道生万物，道而无形。客户就是戴尔公司形而上的“道”。而“客户总是寻求更高水平的价值”，所以迈克尔?戴尔向全体员工呼吁：“我们的义务和技能，就是要革新产品和服务以满足客户的期望。”
无形戴尔：困境求胜
一切为了客户，等于把自己逼到了绝境。因为千差万别的客户需求和客户体验蜂拥而来，每一笔都要按单满足，只能用越来越精细化的管理和高效运作保证对客户的承诺——这对于市场份额越来越大、客户数量越来越多的戴尔来说，挑战不言而喻。“客户恨不得今天下单，明天就拿到货，很可能这时他定制的cpu还在英特尔的生产线上呢——这时竞争就转化为速度，转化为交货率的准确程度，挑战越来越大，”李元钧深有感慨。
更何况，在全球营业额突破300亿美元之后，戴尔已经把下一个目标锁定600亿，欲一举突破跨国公司在400亿美元规模时的发展天花板，进而成为一家“伟大的公司”。迈克尔?戴尔和凯文?罗林斯认为，现在有必要在戴尔传统的产品领先、客户体验、全球化发展三大核心战略之外，将另一根企业文化的主线凸现出来，那就是“求胜文化”。
对于此，迈克尔?戴尔如是说，“我们对扩大戴尔公司领先于业界的成功坚定地充满信心，这在很大程度上是由于我们公司独一无二的文化，以及公司员工的能力和决心。在戴尔公司，我们不断地激励自已承担单独责任，以便培育客户忠诚度，用最高道德标准做生意，以实现经营目标和在出现问题时纠正它们。”
符标榜这样理解，“在戴尔，不是做到最好，而是要做到最好中的最好，”符标榜对记者感慨，“在戴尔工作竞争很大，但可以享受竞争的乐趣，因为总能和一群精英们共事，每个人的脑袋都会变得很敏捷。”在这样的氛围中，符标榜每天都要不停地学习，尤其是在美国奥斯汀总部接受培训的时候，每一个部门的每一个经理，不管来自什么背景，但对于戴尔公司的目标、战略和实现目标的具体细节都非常清晰。“说实在的，当时我很惊讶。”
很快融入戴尔的符标榜，发现求胜文化的第一个要求是消灭官僚、提高效率。作为戴尔中国董事总经理，符标榜第一次给老板做汇报时，曾被毫不留情地打断发言，“当时我准备了几十张ppt文件，刚讲了3页，老板就说不要讲了，你挑出最重要的5张来讲，直接讲最终结果，就足够了。”
现在每到周一，符标榜总要翻看厚达100多页的上周销售报表，“我必须在一天之内消化掉，因为马上要确定新的销售计划，”符标榜向记者展示厚厚的一摞打印件，“这里没有花花绿绿的装饰，因为戴尔不需要，戴尔要的是效率，要的是快速反应。”
这种以周为单位的业绩评估曾经吓退了不少应聘者，“曾经有一位做到很高职位的经理，具有丰富的本土经验，但是到戴尔以后3天时间就受不了了，”符标榜回忆道，“他对我说，原来戴尔每周都要看业绩，原来我们只是每个月才评估业绩；而且你们都要和大老板一起讨论，我们原先只是一个团队的内部会议；你们讨论的细节要具体到多少台，而我们只是看看总收入罢了。”后来这位经理给符标榜发了一封告别邮件，回到了原来供职的公司。
“这位经理的两次选择都没有错，问题的关键是，什么样的人才适合戴尔？”符标榜说，“现在我面试人，不怎么看纸面上的显赫经历，而是要很仔细地跟对方谈，把戴尔的文化、做事的方法很仔细地解释给对方听，如果对方很惊喜，带着好学的心态去欣赏戴尔模式，那么我会认为他更适合戴尔。”
求胜文化的第二特征，是详细的任务细分，以及执行过程中对细节的极大关注。“求胜文化是做出来的，”符标榜认为，“首先我们会制定目标，制定目标的参照系不是戴尔自己的历史业绩，而是要在idc公布数据的基础上进行加权。比如说市场平均预期增长是10%，戴尔的习惯就要将目标定到增长30%。”在制定目标的基础上，戴尔会把目标分解到每条产品线、每个礼拜、每一天、每一个人身上，“我们很强调细节，没有细节的保证，怎么做大事呢？”
“我也听到说戴尔没有文化，我觉得戴尔文化是可执行的文化，我们不空谈这个道理、那个道理，而是把很多建设性的东西、有价值的东西放在桌面上，带给员工，带给客户。”符标榜说，“比如，赢得订单很高兴，但更要关注是怎么赢得的，是不是符合公司的规定和道德观？去年某个季度，我们主动从idc服务器销售数据中减去500台机器，因为虽然机器已运抵用户处，货款也付，但用户还没有签字，根据戴尔的规定不能算销售成功。500台机器的主动退出，使我们在当季服务器市场排名中下降了一个位次。”
求胜文化的第三个保证，是自上而下的学习型组织。戴尔奖励那些真正能为公司带来价值的员工，奖励那些真正懂得学习的员工。不坚持学习就不能适应戴尔公司，迟早会被淘汰。
符标榜喜欢看到的是，他手下的高级经理们说，“进入戴尔，我好像重新开始读幼儿园，一切都重头学起。”符认为，这种感觉就对了，因为戴尔内部的能人很多，“我们彼此交换学识、能力甚至职位，才能共同进步。”
体系化的学习型组织，在李元钧看来同样明显，因为戴尔分布在全球的生产基地，每个月都要搞一次电话会议，交流经验和评比，互相学习对方的最好经验。整个中国客户服务中心可以分为几十个功能小组，比如台式机、笔记本、质量控制、财务管理等等，这些小组和全球六大生产基地的同事一起评比，“只有和别人比，才知道自己的差距，”李元钧笑着说，“现在，中国客户服务中心在不少方面都已经成为全球第一。每个季度，我们争取开一次见面的交流评比会。”
从最基层的工厂操作员、电话接线员开始，每一名戴尔的员工都要在年初制定自己的成长计划，“其中一部分是本职工作，另一方面则是个人的发展，比如在职的进修，我们希望每个人的成长都能与公司的大目标同步，”林衡对记者说，“在戴尔每年都会有先进的思想出来，我想这代表了业界的先进。”
消灭官僚、追求效率，任务细分、关注细节，建构从上至下的学习型组织，这三点为戴尔在困境中的求胜带来了组织、执行、发展上的保证。所以说，如果研究、剖析和学习戴尔的话，复制物质层面上的模式只是第一步，坚持对客户的热忱才能激发模式创新的动力。然而，面对着客户需求和生产效率之间的矛盾，企业从上到下的每一个人是否都能够主动地把自己逼上绝境而后生？这是一个从人到制度，再从制度回归到人的竞争力构建过程。这是一个容易被人忽略的核心问题，也恰恰是戴尔的活力所在。
戴尔的中国价值
进入中国5年来，从一个没有人知道的洋品牌做到市场前三，戴尔的品牌影响力越来越大，戴尔为中国社会各个层面带来的影响、冲击和变革也在加强，尽管更多时候戴尔有意识地选择低调。
转变政府职能，促生服务型政府，带动现代经济的发展，这是戴尔为厦门经济特区带来的冲击波。
现任厦门市外商投资局副局长的陈捷女士，很清楚地记得戴尔刚进厦门时的情景，“戴尔选择厦门，主要原因是这里政府的办事效率、服务意识和专业素质比其他城市要高。从谈判开始，我们专门成立了戴尔工作小组，成员包括外资局、贸发局、财政局、航空港、火炬开发区，还有办公厅，24小时处理发现的问题，为戴尔服务。”
“借助戴尔这个项目，带动了整个厦门市政府、海关的职能转型和政府改革，”戴尔小组组长王榕说，“改革不是空谈，服务型政府也不是空谈，能不能按照国际规范管理，为扎根厦门的跨国公司提供好投资环境、生产环境上的服务，就是满足先进生产力要求的具体实践。”
戴尔落户厦门之后，碰上的最大难题就是海关。“戴尔全球化、个性化的生产特点非常鲜明，对通过的及时性、准确性要求极高，现在全国海关在搞大通关，但当年没有啊，反而是对加工贸易的各种规定繁琐不堪，”陈捷笑着说，“海关的同志第一次面对戴尔的报关单，具体到每一个零件的编号，都不知道该怎么处理，一下子就傻眼了，”
“现在说起来轻松，当时问题非常复杂，”王榕感慨，“最后我们找到了国务院，找到了吴仪、曾培炎，吴仪国务委员专门指示海关要关心和帮助厦门，后来我们找到了海关总署的副署长端木君。”
后面的事比较幸运，因为端木君对厦门的帮助非常之大，“他的思路非常超前，了解it产品的特殊需求，知道国际化运作的模式创新，也清楚海关旧有的一套系统与此格格不入，”王榕评价说。在端木君的协调下，厦门从苏州取经了一套海关信息管理系统，稍加改进后于2001年正式起用。“上系统的过程就像换掉一层皮，因为海关内部的规定冲突，软件系统的很多功能没法用，怎么办？就要改！”
这种服务型的政府，在戴尔看来也很受感动。“2000年我加入戴尔，从上海来到厦门，”李元钧说，“政府给我的印象非常深刻——年轻、思想解放、有活力、很容易接受新的事物。两任市委书记都亲自学习戴尔模式的精髓，然后给市政府的官员们开设讲座，灌输现代化的国际运作理念。”李提到的两任市委书记，前者洪永世，后者张昌平。
这种从上至下的学习之风，使厦门政府部门的危机意识变得很强。“每年都有关于戴尔要迁到上海的传言，有些人就会紧张，”王榕笑着摆摆手，“我跟书记的认识很一致，有什么好紧张的，it产业就是有很大的风险性和流动性，戴尔绝对是哪里赚钱哪里去，只要有危机感，始终把工作做得比上海好，戴尔就不会去上海。”
在王榕看来，一个老得可笑的观点，是“把项目引进来，尤其是重型装备要进来，这样企业就走不了了，”“关键还是竞争意识、服务意识，你不给人家解决问题，马上就走人，所以未来的政府一定就是服务型政府。”
“戴尔注册在我们高新区，为戴尔提供服务，引进孵化配套企业，积极促进戴尔融入中国社会，提升中国社会对戴尔的认同，是我们每天都在忙的事情，”厦门火炬高技术产业开发区、管委会副主任孙大海博士对记者说，“今年戴尔中国客户服务中心的李元钧总经理被评为全国劳模，这也是外企老总第一次站在中国劳模的领奖台上。”
戴尔对服务型政府的回报也是丰厚的。“戴尔自己估计，东北亚市场在2006年之前会保持40%的平均增长率，而厦门基地主要面对的就是中、日、韩等东北亚经济重心，”王榕说，“2006年，戴尔在厦门的规模要发展到82亿美元，这还不包括出口美国。”
82亿美元，折合成人民币将接近700亿元人民币，2002年戴尔在厦门的产值175亿元人民币，是厦门第一家过百亿元的工业企业，也是福建省的工业老大。
加大市场竞争，带动合作伙伴，逼着竞争对手提升效率、改进服务、变革模式，这是戴尔进入中国以后带来的范围更广的冲击波。
庄江华坐在记者的对面，这位厦门市邮政物流有限公司的总经理看起来很年轻，其担负的业务更年轻，并关乎到中国邮政的未来。“中国邮政有资源，应该可以做好物流，所以今年1月28日国家邮政总局成立了中邮物流公司，专做现代物流业务。”
戴尔是中邮物流的大客户，其在国内向客户发送的物流管理大部分外包给了中邮物流。“没见过戴尔这样的企业，不是他们围着邮政转，而是我们要围着戴尔转，”庄笑着说，“过去邮老大的垄断心态没法适应，只能从头开始。”
从头开始的邮政物流，专门为戴尔设立了项目工作小组，常年驻扎在戴尔厦门的工厂里；还与戴尔一起建立起互联互通的e-trade系统，“每过两小时交换一次信息，然后在戴尔的物流部现场拣单，扫描条码取货装箱运走，整个过程不能超过20分钟，”庄江华介绍双方的合作流程，“从扫描条码、装箱开始，任何一单货物的信息就进入到邮政物流的信息系统，运到哪里、有什么问题，一目了然。”
“货物运到客户处，也不能是过去放在门口就行了，戴尔要求必须是门到桌，”庄说，“这是很严格的规定。”
与戴尔的合作为中国邮政物流带来原先没有的品牌效应，“大家都知道戴尔对物流伙伴的要求很严格，因此选择戴尔的物流伙伴就很自然。”庄说，在厦门电子工业企业已超过总量的50%，今年中邮物流要重点开发手机客户，因为个性化的产品具有“小批量、多批次、发货频繁、要求送到用户手中”等特点，这样中邮物流才有生意做，否则单纯就是两卡车货送到某个仓库里，那根本没什么利润。“戴尔的个性化生产、按单定制和全程信息化管理，是我们很好的练兵机会。”
大通运输的感觉比中国邮政还要好，这家总部设在新加坡的华资物流企业，在中国市场与戴尔合作之后，“谈其他的国际客户变得非常容易，”大通物流快件事业部副总经理周坚对记者说，“诺基亚、摩托罗拉、三星等企业，一听说我们是给戴尔做物流的，下面的谈判往往就变得非常轻松。”
除了合作伙伴，竞争对手们的表现也可以反证戴尔存在的价值。不管是直销还是分销，强调客户体验、强调供应链对市场需求的贴身紧逼、强调个性化的生产、强调压缩中间一切不必要的成本，已经是所有企业都在做、在说的事情了。
融入中国社会，做全球公民，决定着戴尔在中国的未来。
“戴尔要做全球公民，在中国不能说只有经济发展，没有其他的社会贡献，”李元钧说，“我们一直在和政府、当地的社区展开合作，倾听大家的建议和需求。”
作为厦门在中国最大“实体”的总经理，李元钧手里的日程表上有这样一些计划中的任务：更多地带动供应商向本地集中，提高零配件的国产化率、与厦门政府合作开发知名企业的“工业旅游”项目、率领中国客户服务中心的全体员工在今年做14件社区公益事业、联合厦门高校建立毕业生培训基地、从外地为厦门招聘进更多的人才……
“不少人质疑戴尔的本地化，认为戴尔就是一个彻头彻尾的经济冷血动物，”符标榜对记者说，“其实每年我们都做了很多事情，只不过从没有宣传。我、李和晟、李元钧，我们这三位总经理现在有强烈的共识，每个月我们都会拿出一部分预算，集中精力做好一件服务中国社会的公益事业。”
记者手记——怎么看戴尔？
《计算机世界》包冉
我们应该怎么看戴尔？
首先需要有开放的胸怀。开放的中国选择了世界，wto的时代考验着我们的眼界、魄力和胸怀。戴尔扎根中国发展，一方面固然是其开拓全球市场的欲望使然，另一方面则在客观上促生着服务型政府、现代化企业和充满活力的个人成长。只要遵纪守法，只要诚实纳税，就应该开放地接纳外来者，这样才能真正振兴中国经济，走向伟大的民族复兴。谈及此，吴敬琏先生与记者交流时语重心长，“现在中国走向全面开放，不要随随便便就煽动一种情绪，盲目空谈民族自豪感，这些是没有用的，因为很多行业保护期只有5年，再不充分利用这短短的过渡期改革制度、改善环境、强身健体，就真的来不及了。”
以建设服务型政府为例，当很多企业苦于当地政府依然摆脱不了传统的计划经济思维模式时，厦门的中资、外资企业都已经在享受着服务型政府的高效和开明。促成这种转变，戴尔就是一支重要的催化剂。
其次应该秉承专业的理性。从盲目地害怕戴尔，到盲目地否定戴尔，一个主要原因是其简单直接的模式。用专业、理性的眼光看戴尔，这个公认没有核心技术的高科技公司能够做到业界领先，对喜欢借口没有核心技术推卸失败责任的企业来说，实在是一种尴尬的反讽。实际上，从“形而下”的直销、零库存，到“形而上”的客户热忱、求胜文化，戴尔通过对客户的研究和把握，通过逼迫自己的困境挑战，获得强大的核心竞争力。这种成功是划时代的战略成功，其意义已经超越了it领域，而成为和可口可乐、宝洁、沃尔玛相比肩的商业典范。从暴利走向平均利润的高科技企业，都要面对越来越残酷的商业竞争，这个时候，更应该以理性、专业的眼光审视戴尔、学习戴尔，才能超越戴尔。
最后需要平等的尊重。戴尔不是活在真空中，戴尔一样有这样那样的问题和漏洞，但是这些都可以也应该在法律的框架内解决。市场经济本质上是法制经济，遵守共同的契约，相互平等的尊重，这是市场之本。苛刻地攻击一家企业，谁都可以很容易地做到，但同时也丧失了彼此尊重的机会。市场不会停转，社会总要前行，致力于满足客户需求、创新商业理念、挑战自我极限的企业，有资格得到平等的尊重。戴尔如此，他者亦然。
