作为连续数年在全球排名第一的计算机厂商，戴尔要保持力压群雄的速度以维护领跑者的身份；另一方面。戴尔还要站得更稳、更牢，稍有不慎，便会摔倒在地、粉身碎骨。而在这场漫长的马拉松式竞赛的过程中，戴尔凭借什么让自己保持稳固的领跑优势而不露疲态?

2005年11月2日，戴尔ceo凯文·罗林斯来到北京大学，在与北京国际mba美方院长杨壮的对话碰撞中，“被誉为戴尔的灵魂人物”的罗林斯说，“直销模式比外人从表面看到的要深奥得多”。对外，戴尔紧紧围绕客户价值加强企业的核心竞争能力；对内，戴尔通过企业文化整合提高不同文化背景下员工的凝聚力。

“我们与客户之间的亲密关系使我们没有任何阻隔”

杨壮：戴尔著名的直销模式使其成为全球最具效率的pc厂商。那么，直销模式究竟拥有哪些含义?直销模式依靠哪些核心特性和重要条件确保了戴尔的持续成功?

罗林斯：直销模式比外人从表面看到的要深奥得多。直销模式以我们特有的经营理念为基础，那就是要确保与客户和供应商的密切接触，从而消除一切多余、低效、容易传递错误信息的中间环节。直销模式消除了中间环节，因而我相信它在理论上是最具效率的模式。

直销模式还分为两种截然不同的形式。一种是人们熟悉的交易型模式，它适用于个人消费者、小型企业，以及偶尔购买一两台、或几台计算机系统的机构或公司客户，他们每次购买产品都会重新做一次决定。直销模式的另一种形式是戴尔的关系型客户模式，它贡献了戴尔营业额的70％之多，与上面一种完全不同。目前包括中国在内的全球各个国家，这一部分客户都是我们最大的客户群体。它基于戴尔与机构、政府、企业，教育等客户之间建立的一对一的关系。对许多大型企业而言，it基础设施的选择并非一蹴而就，与这些客户之间的关系维护、产品筛选，以及服务提供等工作都需要占用大量时间。我们为此设立了现场客户经理以及现场技术工程师。

直销模式是确保我们经济效益、沟通、速度等方面竞争力的核心要素之一，但这并不是问题的本质。戴尔公司的核心竞争力实际上来自于与大型公司、中小企业、政府部门及个人消费者等各类客户之间的紧密关系。通过这种关系，我们为客户带来了最佳的价值，使其以最快的速度、最低的价格享受到品质最高的产品。我们与客户之间的亲密关系使我们没有任何阻隔，反映在业务之中就是我们拥有仅仅四天的库存周期。而实际上，我们的库存周期往往比四天还短。而另一方面，我们的竞争对手则拥有几周的库存周期，而且，还可能拥有几周的分销周期。同时，我们相信我们能做得更快，我们不断要求自己变得更快、更有效率。

杨壮：在未来的变更发展之中，戴尔的独特之处何在?戴尔如何在竞争中保持自己独特的竞争优势？

罗林斯：我们会一直延用直销模式，这对我们的客户而言是最具效率的方式。我们直接从客户那里获取信息，继而为客户制造相应的产品。我们的梦想是以最高的效率将供应商的技术带到我们的工厂、带到我们的客户之中。例如，我们刚刚在美国北卡罗来那州开设了一家新工厂。这看起来与其他厂商争相将工厂迁至中国的做法迥然不同。我们这样做是因为我们经过分析，得出后勤物流是一项非常重要屏障的结论。工厂需要与客户紧密相连。新的工厂服务于美国东海岸的全部客户。与计算机相关的劳动力成本目前不足每台10美元，目前由于油价的上涨，每台机器的运输费用是劳动力成本的好几倍。我们是节省2到3美元呢，还是节省数倍于此的运输费用呢?由此我们判断出如何更加高效，并通过这种高效来构建最紧密的客户关系，这就是我们核心的竞争优势。例如，即使联想通过收购ibm取得了成功，戴尔也不会采取并购这种模式。因为ibm是通过分销商销售pc，联想也采用分销商和零售商销售电脑，与ibm的模式协调一致。而我们是直接将产品销售给公司和消费者。如果我们进行了这样的并购，分销商会认为戴尔转变了方向。对戴尔而言，最佳的增长机遇始终来自于继续保持与客户的直接关系。

“以诚实的态度赢取胜利而不仅仅靠价格”

杨壮：您能否为大家阐述一下“戴尔灵魂”的含义。它有哪些特性?有哪些理念和价值主张?戴尔灵魂在戴尔企业的发展中起到了什么样的作用?

罗林斯：凭借在美国市场的迅速增长，曾几何时，戴尔堪称华尔街的瑰宝、堪称几乎所有战略研究的焦点。然而，在美国市场互联网泡沫破裂之后，行业开始整合、消亡。此时我们重新审视了我们的企业文化，发现当时戴尔的文化变成了一种“股票文化”。许多人通过股票赚到了钱，在他们眼中，股票成为衡量其个人价值的指示牌。然而众所周知；个人价值与股市价值毫不相干。当时人们开始怀疑自身的价值何在、公司的价值何在，并打起了离开公司的念头。如果说人们对公司的忠诚取决干你是否付他们薪水、或你支付薪水的多少，那么公司的文化可以说糟糕透顶，所以我们不希望这种现象延续下去。我们要让所有员工部感受到公司的发展与每个人都息息相关。无论业绩增长还是下滑，我们的文化会使员工愿意继续留在戴尔。

我们仔细研究了企业文化的方方面面，比如如何从基于股价的文化转为基于价值的文化，如何使戴尔不仅是一家盈利的机构，而且成为全世界都为之敬仰的伟大的公司。其中，首要的一点是找到公司的立足点，它来自于我们的直销模式、来自于我们与身边的每一个人建立的直接而真挚的关系，来自于在每一个领域、每一个国家致力成为成功的、有责任心的全球化企业的梦想，还来自于回报社会的满腔热忱。它囊括了我们的客户，并把客户放在整个业务模式的中心，因为没有客户我们也就没有了业务，这正是我们梦寐以求的企业文化。我们将其称为戴尔灵魂——正直诚实、志在必胜，以诚实的态度赢取胜利而不仅仅靠价格。一开始，大家认为这种文化大理想化了，但日久天长，戴尔灵魂发展为我们的致胜文化。我们从一家只关注股价的公司发展为一家兼备良好股价和戴尔灵魂的公司、一家人人参与公司运营、以高的道德标准管理企业和员工的公司。我们的思想、我们的行为、我们与他人、与供应商接洽的方式，对公司而言都是一场革命。我相信以正确的方式做正确的事的公司才能获得成功，而那些走歪门邪道的公司永远不可能成功。

杨壮：近年来，公司间的竞争日趋激烈，员工为了达到业绩指标要承受巨大的压力。然而中国的事例表明，如果企业在任务指标等方面给予员工过多压力，你最终会发现由于背离了中国的人文环境，将很难实现既定的业绩目标。特别是在现在，人们有自己的愿望，理想，在完成公司目标的同时更渴望实现自我发展，那么您在管理中是如何平衡这个矛盾的?从您的经验来看，如何创建一种企业环境，使员工不仅能够完成业绩指标，而且可以实现自我发展?

罗林斯：对戴尔而言，我们的方式是为员工提供出众的价值主张，使其愿意留在公司、成为公司的一分