联想集团董事长杨元庆12月10日下午3时作客新浪总裁在线现场

本期作客嘉宾：联想集团新任董事长 杨元庆

主持人：新浪网财经中心总监 刘书

北京时间12月10日下午3时，联想集团董事长杨元庆作客新浪科技总裁在线，谈收购ibm全球pc业务内情及未来整合难题。以下为聊天实录：

主持人 ： 各位网友大家好！欢迎来到新浪网总裁在线，今天我们非常荣幸地请到了联想的董事局主席杨元庆先生，我们都知道，这一周，联想发生了一件很大的事情，现在也在业界产生了很大的影响，那就是联想收购了ibm全球的pc业务，这件事情，我们今天可能要具体的聊一聊很多的内幕，很多将来联想的发展，大家也都非常关心。

元庆，网友现在的留言条数已经超过了5000条，其中有一个网友的话，希望我转达给你，“中国需要联想，联想需要世界，中国企业需要走向世界的勇气，联想你大胆的向前走，我支持你！”元庆我想你看到网友的话，一定有很多的感想，你对我们的网友先说两句话。

杨元庆 ： 其实像这样的话，我最近几天听得非常多。让我真的是非常的感动，我觉得这其实也就是一直以来给我们一种动力，就是因为有我们中国的消费者、公众对联想的关心和支持，我们才有这个胆量和勇气，不但能够在中国做好，而且希望走向世界。

杨元庆，这两天都在做什么？

主持人 ： 从12月8日开始，其实你在联想的角色就有些转换，我们都很关心你这两天在忙什么？

杨元庆 ： 这两天像这样的采访比较多一些。同时，我们也非常多的去考虑和我们的员工沟通，和我们的客户沟通，和我们的投资人去进行沟通，这些东西都是做过精心的规划。

主持人 ： 我听联想的员工讲，这件事太突然了，好象在梦里一样，那你当时在签约的时候是什么样的心情呢？

杨元庆 ： 我想，这件事情对于我来说，我是谈判的主要参与者，实际上对我来说没有突然的感觉，因为它是有一个13个月的比较长的时间，当然，也正是因为有13个月这么长的时间，所以最后能够达成协议，能够有这样一个结果，还是让我们非常的欣喜、开心的。

主持人 ： 很兴奋。这几天员工的表现什么样呢？

杨元庆 ： 员工的表现？

主持人 ： 是不是感觉很兴奋？

杨元庆 ： 员工的表现我觉得大家也都是非常兴奋的，兴奋之处就是在于联想终于上了一个台阶，我们国际化的理想和梦想终于有一个初步的实现。

谈判中随时都有终止的可能

主持人 ： 向前迈了一大步。我们的网友还很关心收购过程中的故事，能不能讲一两个？或者说在谈判的过程中，感觉ibm什么东西是非常可贵的，ibm在什么方面在谈的过程中非常认同联想？因为它其实也和别的公司谈过。

杨元庆 ： 实际上在这个过程中，有一百种可能性，谈判就会终止，但是所幸的是，大家都有非常强烈的愿望，要让这个结果能发生。所以我们大家可能有一方走开了，最后又回来了，像这样的事情发生很多，包括最后一天，为什么我们有20多分钟的延迟？我想这里面也都有故事。

主持人 ： 能讲一讲吗？

杨元庆 ： 现在这些都不方便说。

主持人 ： 就是说整个谈判过程中其实有很多的变数，但最后还是成功了？

杨元庆 ： 对。

主持人 ： 业界很多人都认为，联想这次收购ibm，是联想从战略上迈了很大的一步，是一个本质上的飞跃，你怎么看待这句话呢？

杨元庆 ： 这的确是一个战略上的非常大的突破，实际上在2000年的时候，那时候我们定了一个战略“要在中国的市场上多元化发展”，但是当时制定这样一个战略的环境，一个是中国还没有加入wto，另外中国的it市场在那时还是高速发展的，但实际上在我们制定了这样的战略以后，情况就有非常大的变化。一个是市场的增长没有我们想象的那么好，另外就是中国加入wto，这就意味着如果我们只是在中国的市场上发展，那必然我们在每一个要进入的领域都是在国际上最抢手的，这就必然注定要我们重新考虑调整战略，基于这样一个考虑，我们在去年年初时候，确定了要专注在我们核心业务的领域，pc领域的发展，要这样发展的话，我们在中国的市场就会受到限制，我们必然就要寻求国际化的发展，所以这样才有这一次谈判的结果。

联想可能会选择英文作为官方沟通语言

主持人 ： 联想之后的日常运作？联想之后的官方语言是什么呢？

杨元庆 ： 我们跟新的ceo商量过，我们可能会采用英文作我们的官方语言，我们会给我们的员工有一个适应期，可能第一步我们是先读和写，这是比较容易的；第二步可能是能听；第三步才是会说。而且我们会给我们国内的员工请语言教师，等等通过这些方面来帮助大家提高，在这些方面都会考虑很多的安排。

主持人 ： 另外，ceo史蒂芬，从你跟他的接触，你感觉他是什么样的人？他的管理风格是哪一类？

杨元庆 ： 我觉得一个是做事非常有热情、有动力。还有一个就是非常有细节的一个人，比如说发布会结束之后，我回到我的办公室，我发现我的门口就放着一个花篮，史蒂芬给我送的花篮，祝贺交易完成了。这一点我都没有想到，当然，我觉得在一些理念上来说是非常的一致，比如说要更关心员工、重视客户、重视创新，像这样一些方面的理念，都是非常接近。

主持人 ： 我还注意到了一句话，他接受外界媒体采访，他说在谈的过程中，感觉跟联想有强烈的认同。能说的具体一些吗？

杨元庆 ： 我觉得有很多的方面都是认同的，一个是大家对业务的看法，比如说业务为什么在ibm里受到约束，不太容易赚钱，如果出来以后，就有更好的空间，更好的机会，在这些方面是比较认同；另外一点，对新公司未来的远景比较一致，大家都一致认为我们要保持ibmpc现在高价值的这个品牌形象，怎么样保持这个高价值的品牌形象呢？一个是要靠搞好技术状态，二就是要给客户提供优质产品，像这样一些理念都是比较一致的，另外我们可能需要有规模，再有需要高效，这些都是大家经营公司的基本宗旨，所以在这些方面，我觉得也是比较一致的；最后就是在公司的文化上，也是有很多的相近之处，比如说员工其实是公司财富最大的源泉，要客户至上的去考虑问题，前面考虑员工，在联想就是叫“以人为本”，客户至上，在联想的价值观里，第一条就是要服务客户，所以在这些方面我觉得都是非常一致。

主持人 ： 优秀的东西都有很相近的地方。

杨元庆 ： 另外一个地方就是业绩导向，成功的公司都少不了要有高绩效的文化。

主持人 ： 说到这两个公司，还是有一些不同，比如说联想的执行能力特别强，也特别强调这种执行的文化，而ibm毕竟比较大，在这个方面的融合有没有一些困难？考虑到这个问题吗？就是联想的执行能力非常强，ibm在这方面要差一些。

杨元庆 ： 我觉得两间公司不可能在所有的方面都一致，这就要看后期的融合，融合得好，就能把双方的优势都发挥出来，能够保留下来，如果融合得不好，那可能就会把一些优秀的传统、文化丢失了，所以从目前来看，我觉得ibm其实是有非常好的管理和文化，比如这些人在这个行业里都工作了很多年，十年、二十年，所以他们的经验其实是非常的丰富，管理也是非常的规范，其实你不能说它的执行力不强，执行力其实是相当好的，它每年的预算是多少，总是不会相差太大；对于联想来说，实际上你刚才讲的个是执行力强，另外一个就是因为我们都比较年轻，所以活力可能更好一些，所以如果两间公司能够把这些方面的优势很好的互补，他们对行业的经验，他们管理的规范性和我们的活力、向上的劲头能够结合起来，我觉得这就是一间很好的公司。

联想集团新ceo的权力

主持人 ： 另外一个，史蒂芬现在不是联想的ceo吗，中国的业务由他来指挥吗？

杨元庆 ： ceo我们会赋予ceo全部的职责，

主持人 ： 他基本上是坐阵美国？

杨元庆 ： 他会经常来中国，上次也说了，一个月至少要有一个星期过来。

主持人 ： 员工没看见他呢？

杨元庆 ： 到目前为止没有看见，因为我们决定他做我们的ceo，只有两个星期的时间。

网友：现在您是在领导一家全球第三大的公司，规模一下增加了这么多，兴奋点在哪儿？最主要的压力在哪儿？

杨元庆 ： 我现在关注最多的就是整合能不能顺利进行，关注ibm那边的客户能不能保留，关注那边的员工能不能保留，我们整合既定的目标是否能够实现，文化是不是能够很好的磨合，这大概是我现在最关心的问题。

主持人 ： 这个整合在您的计划里大概需要多长时间？

杨元庆 ： 整合是一个长期的过程，我们目前设想整合需要从业务的步骤来说，我们大概想分三个步骤，第一个步骤可能先需要把总部的职能构架出来，同时整合供应链，因为供应链是最大的协同效应可以出来的地方，它通过大家的联合采购，重新规划我们的生产制造布局，物流、生产计划等这样一些环节，可以让我们从中节省不少的成本，所以这是第一步；第二步大概在十二个月到十八个月以后，我们需要对我们的市场和销售进行整合，在第一个阶段的时候，依然是联想的队伍卖联想的产品，ibm的队伍卖ibm的产品，但是到第二个阶段以后，我们的市场和销售可能就合为一体了，同时我们的产品线也从各自整合成统一的产品线，当然我们的产品线会更全面，ibm过去只是商用的产品，未来我们两间公司整合完成以后，一定是有商用的产品也有消费的产品，笔记本、台式机，能够覆盖高端客户低端客户，我们这些都会有，所以通过市场和销售的整合，产品的整合，让两间公司真正成为全球一体化的一间公司。 主持人 ： 有没有第三步的品牌整合呢？联想的品牌含义会不会有变化？

杨元庆 ： 第三步就是我们可能在利用全球整合好品牌，进入到一些新的业务和新的市场里去，比如我们把消费电脑带到海外的市场上去，或者是像现在一些3c的产品，手机、数码产品也可以借助我们这个全球的平台来销售。

你刚才讲到的品牌问题，我们也觉得是相当重要，根据我们跟ibm的协议，ibm的品牌，我们可以免费使用5年，其中前18个月，就是ibm的pc部分可以单独使用，那么在18个月到5年之间可以用联合品牌，也就是我们可以继续使用ibm的品牌，但是在这个时候，我们是用lenovo ibm来做我们产品的品牌好呢？来抉择它的笔记本叫thinkpad来做我们产品的品牌好呢？这个可能需要留给新公司来抉择。这也不失为一个好的选择。

主持人 ： 到lenovo几乎就是没有任何问题的过来了。

杨元庆 ： 但是我们只是在中国，因为中国还是联想的品牌，中文的这个大家比较熟悉，因为没有变化，所以影响并不会很大，但是未来，我们如果能在全球有很强的品牌推广能力的话，看来还需要再提高我们自己。

怎么让ibm的员工有认同感

主持人 ： 像联想里面提倡一种东西，“联想是一个大家庭，员工都是这个大家庭的一员”，那收购了ibm就突然多出来一部分员工，老外，这帮老外算不算联想的员工？他如何有这种认同感呢？对中国联想员工有特别强烈的认同感，他们都能感觉到，国外的这部分人他们如何对联想有很强烈的认同感呢？

杨元庆 ： 我想认同感是需要时间来鉴定，不可能说在第一天，就能够承诺自己的未来一生的事业都跟这个公司连在一起，对吧？像我们也是跟联想分不开的，但是我觉得对于我们的这些新员工，第一步，我们更需要让他们对这个公司的未来有信心。对这个公司的远景认同，在这一点上我是很有信心能够做到的；像刚才咱们所谈的，实际上这个业务在ibm里面还是受到非常大的约束，由于ibm历来是一个高投入、高产出的公司，所以尽管ibm的pc有20%多的毛利，比联想要高很多，但是它还是不怎么赚钱，为什么呢？它的花销太大，效率低一些。但是未来的这间新公司，有我们联想现在比较高效的运营平台，我想我们全球的市场也都能够分享到我们这个高效平台，给你们带来好处；另外因为他们在ibm里，使得它的客户群很有限制，因为大ibm的战略，是给企业提供服务，尤其是为高端的企业提供服务，所以必然就限制了，pc是他的大战略中的一个棋子，所以ibm的确是在高端的企业，但是在中低端市场和消费市场很弱，所以这就是一个非常大的问题，我们合并了以后，就不一样了。由于我们在地域上、产品上和客户群这方面都是非常互补，所以我们非常有机会，尽管我们是专注在pc这个领域里，但是我们能够覆盖pc所有的客户群，这样我们就有可能把规模做到世界一流。

主持人 ： 能让ibm这些员工过来看到这个企业。

杨元庆 ： 就可以让他们看到企业的未来是非常有前景的。

杨元庆：我的工作是什么

主持人 ： 还有一个问题，是一个其他的公司让我们问您的，说您一直没有当过“甩手掌柜”一直冲在前线，您这次做董事长，您需要一个很大的转变，您在心态上，包括各种各样的能力上，要有一些转变，这方面您有没有精心准备？

杨元庆 ： 精心准备倒谈不上，但是思想准备还是有的。现在我考虑的还是未来和ceo的分工，我前面也讲过，我们一定会赋予作为ceo完完全全的职责，我更多的可能还是领导董事会，来对这个公司实施有效的管理，我们打算现在在董事会下面建立三个委员会，一个是战略委员会，最后明确、审批公司的战略；第二个是薪酬委员会，主要是包含着对公司的高级管理人员的提名、遴选以及对他们的薪酬激励的确立，最后当然还有对他们的考核；还有最后一个委员会就是审计委员会，审计委员会就是对公司日常的运营情况进行监督，如果有问题的话能够及时发现，所以未来可能更多是通过这样的一个方式，而不是直接管理业务的方式来对公司实施管理，我想这都是西方非常成熟、行之有效的一套治理结构，我们要符合这样一些规则。

主持人 ： 很多人都猜，老外ceo联想大概用一年就给换了，也管不了什么事儿。

杨元庆 ： 那不会。我们还是希望这种合作是长期的，能够让联想成为一间真正的全球化、国际化的公司，这一点才是更重要的，谁来做ceo，谁更胜任，谁就来做。我还再补充一点：我刚才讲的治理结构，是目前国际上已经比较通用的，但是对于我们现在这间公司的状况，由于是两间公司整合而起，所以事实上，新的ceo也好，对东方的业务也都不太了解，对对方的人、队伍也都不太了解，所以可能在前期我们还是要花很多的时间来沟通，来让对方了解自己这边的情况，所以包括整合的进程，整合的方式，整合最后要达成的目标，我想都是要在比较一致的情况下，最后大家再来拍板，可能不是任何一方单方的想法就可以作出决策，那样还是很危险。

主持人 ： 董事会有没有这样一个规划，就是ceo应该向董事会做他全年的计划。什么时候做？

杨元庆 ： 一定是要有的，来让ceo做，这是一个长线的战略方向。

主持人 ： 网友问的问题刚才您已经回答了，联想和ibm的并购史无前例，两个血管一对接，全对好了，应该先对大血管，还是先对细微的地方？

杨元庆 ： 当然是先对大的。

主持人 ： 还有很多人很关心联想，比如联想现在的管理团队需要哪些方面的提高？

杨元庆 ： 这个缺陷，我想我们的这个团队都是明白，所以正是因为这样，我们才要用人家来做ceo，我们才特别强调这是两支优秀团队的整合、融合，我相信在这样的整合和融合的过程中，我们彼此都能够学到对方很多的长处来提高自己，对于联想这边的同事，可能语言现在是一个问题，对西方文化的理解这也是一个问题，对国外市场的了解。

主持人 ： 包括法律。

杨元庆 ： 这些方面也都是一些问题，所以我想需要我们去理解、消化的东西非常之多。

主持人 ： 联想现在全体可能有一个重新学习的过程。我看在发布会的时候柳总讲过，说收购完成之后，联想集团的利润会获得大幅的增长，依据是什么？ 杨元庆 ： 依据就是我们要把ibm现在的这个业务，从不怎么赚钱，让它很能赚钱，而且变成我们赚钱的一个更大的市场平台，过去我们只能在中国赚钱，未来要能够在全球赚钱，这个道理咱们也都谈到，因为联想的运营平台效率还是相当高的，如果我们依然能够保持ibm品牌的形象，品牌的价值，同时，我们能够让他们现在在全球的业务上享受到联想的高效运作，那我们就应该能赚钱；另外一点，由于双方合在一起了，有更大的规模，而且我们在互相进入到彼此互补的市场上去的时候，更能够增加规模，这样我们就能够享受到联合采购和更好的生产制造布局，更优的生产成本等等这些方面的好处和优势。

主持人 ： 谢谢，网友的问题太多了。

杨元庆 ： 没关系，慢慢谈。

告诫戴尔：轻视联想要犯错误

网友：以我分析，在元庆看来，联想的目标其实不满足于世界第三。

主持人 ： 是不是这样？(笑)

杨元庆 ： 是。其实全球的pc产业格局的调整是一个必然的事情，因为现在在全球前十位的厂商里面，赚钱的就两三家，那些不赚钱的，不可能长期在那儿坚持，所以只要合并以后，能够继续是一间健康的，甚至赚更多钱的企业，那我们就一定有机会做得更大。另外我也想借你今天的这个平台，跟戴尔先生说两句话，因为我听说他昨天回应我们这个交易，“在it这个领域里成功的并购已经是多少年以前的事情了”，这是他说的话，所以我想告诉他的是，戴尔公司的成功，一方面是他的业务模式和高效运作的结果，另一方面也是当时的一些大公司，像康柏、ibm没有重视他们，悄悄地就起来了，所以我希望他不要犯了同样的错误，不要犯他的同行们所犯的同样的错误，今天的新联想是一个效率和他同样优秀的企业，但是我们在品牌方面将会继续保持着ibm的全球品牌、高价值品牌、高形象品牌的定位，用我们的技术创新能力，用我们的高品质产品。

主持人 ： 联想的这次收购，让大家突然发现还有这么一种方式。那我想问问你，你这些年研究国际化的问题，你觉得中国的企业怎么样操作国际化才有成功的可能性，可操作性。另外华为的国际化做的怎么样？

杨元庆 ： 我觉得国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。当然在并购里也有并购一个小公司还是并购一个大公司的问题，但是自己走出去，其实我们觉得现在对于中国的企业来说还是非常之难，难的地方在于，现在中国这个品牌在外国人的眼里还是一个低价值、低成本的代名词，甚至是低质量，所以你要建立起自己的品牌来，是不容易的，而且没有品牌，你在外国要想找到优秀的人才，也都比较不容易。我们不是没有做过尝试，我们这几年在国外已经做了一些尝试，当然是在个别国家，在欧洲意大利，我们试图卖笔记本，卖掌上电脑等等，我们没敢卖对物流要求高的大块头的产品，我们觉得问题都比较大。

而这样的一个并购，如果我们只是并购一个比较小的，没有什么名气的公司，也同样会遇到这些方面的问题，而恰好在这个时候，这个产业需要重新的整合，我们能够很好的运用像ibm这样的好品牌，再加上我们比较高效的运作，我们觉得这样也许是一个更好的计划。

主持人 ： 是一种机缘巧合。

杨元庆 ： 对。但是这里面是一个高难度、高风险的一种做法。你不能说自我发展就没有风险，也许自我发展所需要你的投资比你并购还要高许多倍，在时间上花十年二十年也未必能够建立起这样一个品牌。所以这不光是一个成本，对于一个企业也同样是一个风险，你耗不耗得起这么长的一个时间经历，所以这也同样是一个风险，所以这个方面我们综合平衡的考虑以后，觉得还是值得冒这样的风险，但是问题就是要把风险想明白了，风险会在哪些地方，可能在哪个地方出现，然后你的防范措施是什么。所以对于我们的交易，一个是客户保留，一个是员工保留，还有一个就是文化的融合，我们觉得最重要的就是这三点。

主持人 ： 以联想的风格还是比较稳的，你们应该已经有很大的把握了。

杨元庆 ： 像客户的保留，还有品牌，我们要用ibm的品牌五年，所以我们觉得对客户的保留有很大帮助，我们会渐变而不是突变，品牌在那儿，客户对产品的信任还会在那儿；第二个我们还会继续用ibm的销售模式，我们还会继续用ibm的服务，我们还会继续用ibm的融资的手段，这些对客户来说感觉没有太大的变化，我们要尽量让客户感觉没变化，但是我们已经悄悄的在改善运营效率，只能让它更好，他能感觉到的东西都是没有什么变化。

留住员工，薪水待遇不能降

杨元庆 ： 第二个就是刚才讲的员工保留，一个就是公司的前景，要更好。他们自己有认识，我们还要再跟他们讲；第二个就是你讲的薪酬待遇不能降。

主持人 ： 不能一下子变成人民币了。

杨元庆 ： 所以在这些地方考虑。

主持人 ： 领导也没变，就是这样的。

杨元庆 ： 文化的融合，大家要把共同点的地方找出来，哪些要坚持，这些我们都要把它找出来，然后再把可能会发生问题的地方也找出来，我们现在打算在我们的人力资源这边成立“文化焦点小组”，到底哪些东西能够代表文化的差异，或者我们要注意要防范的这些地方，我们都把它找出来，然后提醒别人，都会起到很好的作用。比如在前面我对员工的要求里就提了三个词汇“坦诚、尊重、妥协”，如果能够把这三点都很好的作好，在你的工作中很好的运用，我相信不但对工作做顺有帮助，而且对文化的建设是一个非常大的工作，文化的融合也会有帮助。

主持人 ： 谢谢元庆在新浪总裁在线中的精彩观点。谢谢网友支持！祝福联想有一个更美好的未来。