中国最大的it企业要往何处去？联想严格保密，甚至为此引发种种负面猜测也在所不惜。悬念激起希望，几天来，联想股价暴涨。

昨天，谜底渐渐掀起面纱。

■与戴尔血拼“直销”

按照新三年的调整计划，记者有一个强烈的感觉就是“时光倒流”，联想丢弃了三年前给自己设计的华丽结构。

1994年以前，联想就是“直销”，杨元庆主管微机业务后，最革命性的变化就是他“固执”地采取了代理制，并最终成就了联想电脑在中国的霸业。

但联想在昨天又决定采取“直销”了，以此来补充原有渠道的不足，而主要的目的是阻击国际电脑巨头的步步进逼。联想已有自信跟戴尔拼“直销”，最起码，联想的客服体系与10年前已不可同日而语。

■业务实行“等级制度”

三年来，联想几大业务齐头并进，野心勃勃。而如今，联想学会了“保守”。

杨元庆透露，联想已将现有业务重新进行划分，第一类是核心业务，包括个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）业务；第二类是我们要重点发展的业务，这几年将主要集中在移动通讯设备业务上；包括it服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类。

待遇自然也分“等级”。据悉，核心业务，联想要“举全公司之力”支持；重点业务，是投入“相应的”管理和财务资源；第三类业务，是“独立运营，以此激发管理层的创业激情”。这意味着联想将尽量不再为第三类业务“买单”。

直白地说，联想新的“三年规划”的核心就是“专注赚钱业务”。

■六大群组架构减半

三年前的六大群组架构，如今变成“信息产品、移动通讯、it服务”三大群组，另外还有“境外业务”。核心业务被统一到了“信息产品业务群”，由副总裁吕岩领军。组织结构上，联想统一了中央市场平台，同时把原来的7个大区细分为18个分区，要“深耕细作”。

炒得沸沸扬扬的所谓“人事地震”，昨天一看，其实还是那些熟悉面孔，只是“座位”变了变。

总的来说是“集权”与“放权”的微妙转变。市场、企划、研发等权力被统一到了中央市场平台，但18个分区的总经理在被夺去一定权力的同时，也享有了更多的资源和决策自主权，据说，他们甚至可以拒绝销售那些他们不看好的产品。

■三年“学费”交得不多

尽管联想三年来的成绩，与内地同行比可谓“辉煌”，但从杨元庆到创始人柳传志，昨天都进行了一次反省。这似乎是联想的传统。

柳传志表示，上一个“三年规划”，“发展目标定得过高”，“不仅影响了当前主营项目的发展，而且不能对二三线项目的发展提供足够的全方位资源，致使规划未能按照预算完成”。

但他昨天强调说：“联想必须坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。而越过这道门槛，是相当困难的……（联想三年来）付出的代价并不大。我坚信，在越过这道门槛时，所有的中国企业都要付学费的，只是早或晚、多或少的问题。”

■联想十年涅磐

1994年，联想控股在港挂牌，从此成为“舰队级”企业。同样是在这一年，杨元庆临危受命，奔赴微机事业部，开始了国产电脑对洋品牌的“绝地反击”。

如今，杨元庆从青年变成了中年，当年的目标已经实现，但梦想依旧遥远——2000年，他和联想几位副总裁曾举手立誓，“我们一定要和全体同仁一起，使联想在十年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强！”

杨元庆说：“十年磨一剑，当联想再次面临从优秀到卓越的跨越之时，希望今天我们果敢的变革，能为联想带来未来十年的好日子！”实际上，这番表态正是联想此次“震荡”的全部玄机所在。

又一个分水岭到了，2004年，柳传志60岁，杨元庆40岁，联想20岁，一切，重新开始。每一天都有陷阱，每一步都是机会。

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