刘红鹰 网易财富中心总监
美菱电器4日发布公告称，公司已决定任命常务副总经理王勇出任公司总经理，而李士军则被委任为合肥长虹美菱制冷公司董事长。从李士军留任如此短的时间看出，长虹只是把李士军作为过渡性的人物，其主要作用就是稳定军心，长虹不会效仿顾雏军时代留任原美菱高层管理团队的做法。你怎么看此事？
吴洪刚 科特勒营销策划副总
"不可沽名学霸王"--从美菱电器看我国企业整合中的用人文化
美菱电器4日发布公告称，公司已决定任命常务副总经理王勇出任公司总经理，而李士军则被委任为合肥长虹美菱制冷公司董事长。如果有企业高层整合经验的人来说，这个消息应该不算什么太大的新闻。但因为美菱涉及到长虹和顾稚军，所以在一对比中就成了一个可以思考的话题了。
三国时，钟会留用姜维，最终酿成祸事。《君主论》在论及如何统治被占领国时，也提出了一次性肃清的观点，就是说要做"暴君"就做一次，不要年年做。在企业重组和整合过程中，其实用人问题是最为头疼的问题，为什么我国的企业在重组时，往往会出现大的高层变动呢？按照对职业经理人要求，换人似乎没有那么必要。但现实情况却是，几乎没有不换将而重组成功的企业。而不敢对被重组企业核心人事进行调整也可能恰恰犯了项羽式的“妇人之仁”的错误。
顾雏军在收购美菱时，没有大的高层调整，并不能算是成功之处。企业的用人与管理决不是“沽名钓誉”，一定要符合企业的战略方向和文化一致性。就拿长虹而言，笔者曾为长虹数码培训过两天，基本上可以用四川话讲课就行了。长虹也曾试图引入外部的职业经理，但到目前为此，能融入长虹的带有巴蜀特点的企业文化中的高层经理是很少的。
从根本上讲，我国企业在整合时的人事变动还有以下原因：
1、对于国有或股份制企业而言，控制权重于股权
对于国有企业和上市公司而方，如果重组不是纯粹的资本运作手段的话，那么企业控制权的重要性是不言而喻的。只有实现真正的控制权，才能有效的完成公司重组的战略意图。是不是以前的企业核心经理人就一定不适合留任呢，这不能一概而论，自古降将也有忠臣。但其前提条件是收购方要有足够的战略控制力和用人的胸襟，同时，留任者要是真正的职业经理人。同时做到这两点是很难的，所以要实现控制权最有效、又可行的办法还是换人。
2、文化的一致性问题
一个高层的经理人，往往有很深的企业文化的烙印，收购双方在做事风格、价值观念、工作习惯上存在着不同是肯定的。我们以长虹为例，长虹内部的文化，比如同事如朋友一样，多少带点四川哥们儿义气的管理方式也未必是其它企业所有的，同时，其内部和和谐恰恰成为外部进入的壁垒。这即是长虹的优点，也是其局限。因此，在整合过程中，一个留任的高层往往会保持原有的企业文化，而两个企业的文化冲突恰恰可能是整合失败的根本原因。
因此，在企业的收购整合过程中，收购方能有效达成战略目标的话，也得学学毛主席的诗："且将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王".我们在对看待企业的换人时，应该是以正常的企业管理的原则来看待，不应该带有过多的对被换者的同情来看待问题，长虹此举应该是无可厚非的。对企业管理原则的"仁"，就是对企业全体员工和未来的"不仁".
尹传高 下马威咨询公司董事长
我们的"反常、离奇和迷茫"
日本的村上春树在《海边的卡夫卡》上描述了当时的日本人的情绪，那样的一种情绪是"反常、离奇和迷茫"的。但实际上文学的价值是超越国界的，放在我们今天看到的长虹的人事布局上也可以看到这样的一个场面。
组织中的人真的有那么重要吗？在经典的管理理论中，我们看到了组织跟随战略走的价值，也就是说，一个涉及大的组织调整必然是结合重大的战略进行的有效安排，而是否适合组织的人事需要是重要的，人的问题只是一个顺理成章的不是太大的事情罢了！
但长虹不这样看。2005年11月10日，长虹宣布以1.45亿元的价格收购了广东格林柯尔持有的美菱电器20.03%的股份。长虹由黑到白就这样一夜之间生存。在当今家电业竞争如此严峻的格局下，长虹的战略调整在此不予讨论。我感兴趣的是中国企业对所谓"自己人"的问题总是放在战略的首位，抢站山头的大王作风总是司空见惯：不到一个礼拜，长虹火速派遣了三位长虹系人马出任美菱电器副总经理职位。之后，长虹又成功地把顾雏军等四位董事免职，改由长虹系人马出任，同时长虹集团董事长赵勇亲自出任美菱电器董事长一职。人都是自己人了，组织好像是成功的实施了一次"抢劫"的感觉。长长的舒了一口气！
事情还没有完，2006年3月4日，长虹公司又任命原先是过渡性的人物李士军为合肥长虹美菱制冷公司董事长。其总经理职务由长虹人王勇出任。于是，所有的改朝换代工作算是全部完成，弥漫在长虹心中的所有阴影应该没有了。
但事实上长虹的这种"反常、离奇和迷茫"并没有消亡，因为这种涉及人的调整问题只是涉及战略系统的一个很简单的层面，这样的一个调整如果不能够有效的和组织的战略，定位和有效的整合能力结合起来，换成自己人根本就无法实现真正重要的战略转型。
对战略系统的复杂性和切入点的剖析不够，使很多企业喜欢在一个关于人的表面现象上做文章，先解决好做人的问题，目的是解决好战略系统的执行层面的问题，但这样的一个结果充其量只属于策略层面的事情，长虹的企业兼并事实上还根本没有跳出传统问题的管理陷阱，这样的陷阱有人称做"保守性陷阱"，看到这样的一个陷阱实质性的存在，"反常、离奇和迷茫"总是无法消除的。
