2004年10月，刚回到四川长虹的赵勇以一场“虹色十月”揭开了自己大刀阔斧整顿旧长虹的序幕。随后在产业布局、公司组织以及高层人事方面，赵勇均展示出了自己的快刀风范。一年时间过后，赵勇亲自策划在2005年10月为新长虹揭幕。

赵勇亲自策划长虹信息、国虹通信、长虹朝华这三家新公司在10月初一同到北京亮相。虽然此次活动的具体细节仍未最后敲定，但是长虹希望能通过这一活动展现自己一年来的战略调整成果，特别是几家新公司的进展，其意图非常明确。

有消息证实，仍处在新闻禁言期的赵勇本人并不会在那一天露面，但是除了祝剑秋和吴盛刚之外，此前外界关注颇多的万明坚则将会在这一次正式以长虹通信手机业务掌门的身份出现。

长虹的产业换骨术

“长虹是一潭水，需要扔一块石子进去，才可以激起波澜！”赵勇在2004年5月所讲的这句话成为后来外界观察赵勇变革长虹的一个出发点。但从现在的进展来看，赵勇给四川长虹带来的并不仅仅是一点波澜而已，而是一场犹如换骨手术式的战略调整。

2000年赵勇第一次出任四川长虹掌门人时已经看到，局限在彩电市场，一味依赖规模制造和价格竞争所带来的弊端，并已经初步看清楚了长虹向信息产业转型的发展方向，但并没有能得以完全实施自己的计划。旁观了几年之后，重新执掌长虹，赵勇的几次出手都非常准。

长虹长期以来以集约化规模效益求胜的思路被赵勇转变为“以财务为主线，利润为核心”，使其管理模式从直线参谋式向事业部型、子公司型转变，同时在产业结构方面也作出了重大调整，将所属业务整合为核心业务、战略业务、新兴业务，实行差异化发展，最终完成将主导产品向3c融合的信息家电转型。

四川长虹之前也曾经有过多元化的举措，在电池、空调等产业领域都有不错的表现。但是在赵勇看来，这些项目并不能对长虹的业绩特别是未来的发展带来质的变化。除了稳定电视、空调等业务之外，赵勇以非常快的速度做出了产业布局的战略调整。

一年时间，在赵勇为长虹设定的信息家电、it、通讯、网络、内容与服务这新五大产业中，长虹均已完成布局。

2004年9月，刚刚上任不久的赵勇即选择与朝华集团合作，共同成立长虹朝华信息产品有限公司，介入以分销为主体的it业务，并瞄准3c领域。随后在2005年的3月，长虹又组建了长虹信息和国虹通信进入通信以及手机市场；5月，长虹网络科技正式挂牌，主营数字电视机顶盒和数字电视应用系统领域；6月，虹微技术有限公司正式成立，涉足集成电路的研发、设计和销售领域。

同时，长虹继续利用自己在行业内的影响力同相关力量结盟，抢占有利位置。2005年1月、5月，长虹先后同中国电信以及上海盛大达成战略合作共同开拓iptv等业务领域。

长虹新闻发言人刘海中表示，在长虹的架构调整全部到位以后，下一步将继续进行产业转型，由产品供应商转变为信息、内容、技术提供商，产品类型也将逐步向信息家电转变。

体制之变

在倪润峰时代，长虹的体制改革历来都是外界关注的焦点。赵勇主政长虹之后依然要面临体制改革的考验。

“体制问题将是长虹下一步发展的瓶颈。”在2005年6月29日的股东大会之后赵勇说到。但是，有前任在这一问题上的教训，赵勇深知四川长虹体制改革的复杂程度。“在长虹集团或股份公司层面进行体制改革的条件还不成熟，难度也大。为此，公司提出将内部规模不大、效益不错的网络公司、电子工程公司进行体制改革和创新试点。”

虽然赵勇以及长虹各方均未对激励方案作出具体的阐述，但在长虹网络公司以及长虹朝华、长虹信息、虹微以及国虹通信中，“新管理层”持股计划已经得到推行。某分公司的老板承认，具体的激励方案在各个公司成立时已经写进了各家公司的补充协议。

根据公开资料显示，长虹朝华对祝剑秋等高管的年度经营奖励和相应股权分红逐年累加2000万元资金，帮助这些高管实现持股10%。在长虹网络，其近600名员工在5年内就可以用公司部分赢利购买并持有公司20%的股份。

长虹信息、国虹通信、虹微的具体激励方案并不是非常清晰，特别是万明坚主持的国虹通信，一度有消息称万明坚在该公司拥有绝对的控制权。但从种种迹象来看，包括国虹通信在内的几家新公司所实行的激励机制在模式上依然类似于长虹朝华的模式。

这些子公司的激励方案顺利实施的前提是这些公司的业绩能够取得快速的增长，只有在快速的业绩增长所带来的公司资产的增量当中，新管理层才能获得实现改制的契机。赵勇的这一思路看上去非常的眼熟，非常类似当年李东生在tcl实施的改制计划，只不过李的改制是在tcl集团层面进行的，而赵勇则将这一策略用在子公司的层面上。

而在某些分析人士看来，子公司和新公司的股权多元化只是一个突破口，赵勇最终的目标还是要完成整个集团的产权改制。

虽然长虹方面对体制变革保持低调，但是赵勇所推行的这一新mbo模式还是在一定范围内引起了争议。不久前，曾经发起郎顾之争的郎咸平也将自己关注的目光对准了长虹，对赵勇的改制计划提出异议。

“如果不实行相应的激励计划，长虹进入通信等新领域的计划就不会得到顺利实施。”某新公司的老板这样评价。在他看来，长虹在通信、手机等新进入的领域没有先发优势。要想取得快速发展，其途径只能是找对人，找最合适的人，当然这些人肯定是不便宜的，因此辅以相应的激励机制也是必然的。

人事风云

风云一时的资本舵手顾雏军曾经形容长虹是绝对不能沾的，其理由是“在他将长虹翻了个底之后，发现长虹内部的人事异常的复杂，赵勇同倪润峰一派争斗得很厉害。”顾雏军所言属实与否姑且不论，现在长虹内部的人事的确正朝向一个日渐清晰的方向发展。

在赵勇重新上台之后，并没有马上开始大规模的人事调整。在各方关系逐渐理顺之后，长虹逐渐开始调整公司的人事。在董事会当中，逐步建立起了独立董事制度，在一些关键位置上都有教大的调整。

2005年9月初，长虹宣布，总经理王凤朝辞职。王曾是倪润峰的膀臂之臣，在与apex的合作当中，王是直接的负责人之一，一度被认为是倪润峰接班人的热门人选。王的离职，被许多媒体解读为赵勇清除倪派故旧的举动。但是，长虹对此予以坚决否认。

从某些渠道获得的消息称，赵勇在推进自己的战略调整的时候，的确遇到了一定程度的阻碍。赵勇在处理这些问题的过程当中显示出了过人之处，逐步一一化解。而内部关系的理顺无疑为其战略规划的顺利实施扫平了障碍。

重振长虹的机会

2005年4月，四川长虹(600839.sh)几乎同时发布了2004年年度报告以及2005年第一季度的报告，2004年全年长虹亏损三十几亿元，而在2005年第一季度却实现1.7亿元的盈利。

这一亏盈变化富有一定的戏剧性，这也被外界解读为长虹初步摆脱困境的象征。在实现季度盈利之后，赵勇明确表态：长虹最困难的时期已经过去。

“规模越大的企业，往往更加失败不起。”在2004年的预亏公告出来之后，有分析人士说到，“长虹想要迅速扭转自己在彩电业务上的颓势并且重新达到过去的高度，需要靠更大级别的投资和赌注才行，但是近期内还看不到明显的路径。而且这样规模的企业大幅度亏损之后，对金融界的信心也是一种沉重的打击，对长虹今后的融资会产生一定的影响。”

在三十多亿元的亏损阴影下，长虹的前进之路并不轻松。但是长虹方面对此看得并不是非常重，长虹的有关负责人认为，目前长虹在资产负债等方面都处于正常水平。而最关键的是，赵勇的产业布局已见成效。

赵勇上任之后，在一系列的问题上都显露出自己的铁腕。立即终止了同美国apex公司的合作，从源头上解决了长虹发展过程当中最大的不确定因素。并通过果决的措施获得了季龙粉手中中华数据广播的股权置押，最大程度地保证了长虹的利益。

赵勇对2005年的业绩相当的自信。在他手中，彩电、空调两个项目均有起色，而新进入的it分销等业务的利润率普遍要比彩电业务高出许多，因此他乐观地预测长虹2005年的净利润将超过5亿元，而全年的销售收入将会达到创记录的160亿元。