在市场中呼风唤雨的这个中国家电巨人的内部，正在进行一场信息管理的变革，我们从长虹的下一轮的市场冲击中，也许就可以闻到背后信息化的气息。本期介绍长虹的erp建设——

舒筋活络，就要连通信息孤岛

随着公司经营范围的扩大和产品种类的增加，在不断加大技术开发力度的同时，四川长虹越来越强烈地意识到企业信息化建设的紧迫性和重要性。信息孤岛和传递繁琐带来的弊端日渐暴露出来：局域网虽然实现了部门内部信息共享，但部门之间的信息只能通过软盘和纸制报表进行传递，且各自为政；缺乏监控手段去证明数据的可靠性，存在数据重复维护的情况；为了制定采购计划，采购部门必须定期到物资部门手工拷贝物料的库存信息；前方销售不能及时了解总部的库存情况，而通过电话、传真向总部查询到的往往不是实时的数据；年终财务结算需要投入大量的人力和时间进行汇总、对账和清账等等；业务运作手工处理导致反应速度慢且不规范，库存盘点和财务结账效率低。在公司业务高速发展时期，信息分散和不畅令企业的经营管理受到影响，信息化建设迫在眉睫。

图1 长虹erp系统模块结构图（其中红色表示实施的模块，蓝色表示涉及到的模块）

公司于1995年4月正式提出在企业内部实施信息化建设，并成立管理信息系统领导小组，对当时的mrpⅱ产品及其应用进行全方位的调研，开始了长虹信息化建设的征程。

考虑到企业管理信息系统的建设技术要求高、资金投入大、基础管理要求严格和人才流失等风险，公司采取了“积极发展，稳健推进”的策略。经过长时间考察论证和比较分析，在内部和外部条件都比较成熟的前提下，公司于1999年7月与erp行业内著名的德国sap,sap,sap,sapsap公司签订合同，采用sap r/3软件，并聘请sap中国公司作为该项目实施的合作伙伴，正式启动长虹erp系统。长虹信息化建设跨上了一个更新的台阶。

领导重视，实施还得系统规划

erp项目的实施是一项复杂的管理系统工程，因此长虹采取“总体规划、分步实施”的实施策略。从1999年10月21日开始正式实施，成立了以公司总经理倪润峰为组长的项目领导小组，使该项目成为真正的“一把手”工程。同时成立了按模块和专业小组划分的项目小组，确定项目经理和小组成员，保证职责分工明确。除了领导小组和项目小组以外，还专门设立业务规范小组负责监督、保障项目实施的进度和质量。针对项目监管，公司还建立了一整套的管理制度和工作方法，如: 培训制度、系统分析监控制度、考核奖励制度以及“4w-1h”（what、who、when、where、how）工作方法等，保证了系统建设的严谨和规范。

图2 长虹erp业务动作流程模型

项目实施分为三个阶段、五个步骤进行，三个阶段即：一，完成绵阳本部和一个较完整的分部（成都）的实施；二，在第一阶段的基础上根据系统运行的情况和效果完成向全国其它分部推广；三，根据公司生产经营需要，完成系统其它功能的实施及推广。五个步骤即：项目准备、业务蓝图、业务实现、最后准备、上线及支持确认。实施的模块包括：销售与分销(sd)、服务管理(sm)、物料管理（mm）、财务管理（fi）与成本控制（co）模块（见图1），囊括了长虹销售、服务、物流、财务等业务。

在sap公司与其合作伙伴成都西信公司实施顾问们的帮助下，在公司各业务部门和计算机信息管理处相关业务人员和技术人员的积极配合下，经过业务流程分析、角色定义、管理问题清理、系统安装调试、人员培训、数据准备、报表开发等长达八个月的辛勤工作，长虹erp系统于2000年7月16日一次切换并成功上线，实现了包括销售管理、服务管理、采购和库存管理、财务管理等子系统的成功运行。

和大多数企业一样，长虹的erp项目实施并不是一帆风顺的。信息化建设和推进是一个循序渐进的过程，对于新东西的出现和先进工具的使用，人们在观念上往往有较大差异。项目实施初期，一些业务部门的用户由于习惯原有的运作模式，加之对企业信息化的意义理解不够，对系统化作业产生抵触情绪和抱怨。鉴于这种情况，公司把推广先进管理思想、宣传全球信息化建设趋势和信息集成带来的好处摆在首位，加强与各部门的沟通和交流，使信息化意识渐渐深入人心。同时加大对业务人员的培训力度，提高综合素质水平以适应全新的工作方式。

长虹的信息化建设刚刚起步，在erp系统的实施和运用过程中难免会出现与传统思维模式和管理方法磨擦的地方，需要一段时间认识和磨合。为了使之更好地适应企业的管理需求，公司从业务完整性和可操作性的角度出发，对现有系统和流程不断进行优化、完善。针对问题的解决提出了“4w-1h”工作方法，即：什么问题、谁的问题、什么时候发生、发生在哪个环节、如何解决，整理出“问题清洁单”，并召开专题讨论会，逐一找出解决的办法。

回首来路，风景美丽前路正长

上线一年多，公司克服诸多困难，系统运行步入正轨，这其中注入了大量的心血和汗水，取得了一些成绩，同时也得到许多宝贵经验和体会。

erp系统建设为公司提供整合企业资源的管理思想，它对企业的管理是一种促进，更是一种考验。长虹经受住了这个考验：通过业务重组，对旧有的、不合理的管理制度进行清理；通过业务流程分析，解决了流程中职责不清、业务重复、衔接不明等问题，提高了管理水平，加大了公司监管力度，对原有业务流程优化、决策分析起了积极作用。

erp系统的顺利运行实现了信息集成和实时共享数据。系统上线后，业务部门丢弃了许多原来效率低下的处理手段，系统处理使数据在物流、资金流、信息流几方面达到高度统一；改变了信息孤岛的局面，使处理速度加快，自动化程度大大提高；实现了业务操作规范化和标准化，如统一物料编码、供应商数据的管理、客户信息的采集、库存初始数据的清理等等，清理出冗余数据，保证了系统数据的准确性和可靠性。以销售业务为例——销售订单作为业务主线，贯穿整个销售的库存和财务过程，库存商品一经发货，立即记入销售成本；发票一经出具，立即记入财务应收和收入，这样就改变了长虹公司与客户往来账清理困难、销售收入和销售成本记账及时性差、相关预算无法开展的问题。

通过erp系统的实施，增强了员工的责任心和团队协作精神。erp的流程设计是一环扣一环的，每个业务部门和业务员的每一步操作，都可能对系统造成全局的改变。因此，各部门间的交流和沟通十分重要。随着项目的推进，大家逐渐形成了“下道工序是上道工序的用户，上道工序为下道工序服务”的工作理念，提高了业务素质和业务质量。

erp系统运用带来的成效还表现在为公司减少经济损失上。系统中很多关键节点都根据实际需求设置了监控手段，比如：审批、信用控制等等。就拿售后服务来讲，erp系统上线之前，彩电“三包”费用管理虽然在制度上有规定，但在实际操作中很难实现相应的控制。系统使用以后，通过监控手段的设置，已经发现某些特约维修站重填、冒填服务卡的现象——2001年一年就查出3800多份，按每张卡平均80元计算，就为公司挽回了30多万元的经济损失。

同时，erp系统的运用还降低了管理成本。用户角色的定义和定位，避免了岗位的重复设置；信息的实时交互，方便地传送、查询、审核和统计，减少了磁盘和纸张等办公用品的消耗。

长虹在系统实施的体会可以归纳为：

◆系统软件和合作伙伴的正确选择是系统成功实施的前提。sap公司的erp软件是经受了长期市场挑战的成熟产品，实施顾问有丰富的实施经验和应用能力，长虹经过仔细比较、筛选后选择sap公司作为合作伙伴实施r/3软件，从技术和经验上最大程度地保证了系统实施的成功率。

◆强有力的决策层参与是系统成功实施的关键。erp的建设是一项复杂的系统工程，涉及到企业管理的各个层面。基于公司战略角度的全面业务流程重组，在推进的过程中必然会出现和现行管理机制相冲突的地方，某些方面调整优化甚至会改变管理思想，必须要有强有力的决策支持和合理高效的组织体系作保障。由公司高层领导和部门主要领导作为项目组负责人，直接参与项目的实施并带动全员意识信息化是项目成功的关键所在，erp是切切实实的“一把手工程”。

◆良好的系统运行条件是系统成功实施的基础。公司投入上千万元建成的以技术中心为核心的绵阳地区园区网，为erp系统提供了很好的运行环境。erp系统的硬件平台采用客户机/应用服务器/数据库服务器三层体系结构，采用ibm公司服务器、db2数据库、aix操作系统。成熟、完备的网络体系和可靠的硬件平台配置，为系统的应用打下了坚实的基础。

◆个性化的软件是个性化管理信息系统成功应用的保证。长虹在多年的运作经营中塑造了公司自己独有的管理方式和管理体制，sap公司的r/3软件虽然在多个领域已经应用得非常成熟，但仍有不满足长虹管理需求的地方。公司技术人员根据业务部门的实际需求，对系统局部进行二次开发，包括应用开发和报表开发，弥补了软件的不足和空白，形成了具有长虹自身特色的个性化管理信息系统。并且，他们在上线后根据系统运行状况对已运行流程进行持续优化和改进，达到了软件服从应用的目的。

◆培养公司自己的技术支持队伍是系统顺利运行的后盾。人才是企业宝贵的资源，尤其是从头到尾参加整个erp项目实施的技术人员和关键用户。公司计算机信息管理处负责整个erp项目从选型到实施、从软件到硬件平台搭建的全部过程，培养了一支专业知识水平较强的技术队伍，承担着全公司信息系统建设和技术支持工作，他们是系统生存和发展的坚强后盾。同时，如何留住和保护it人才对于企业来讲也是至关重要的。

erp系统的成功实施，靠的是“三分技术、七分应用”，软件是为应用服务的，再好的产品如果不适应企业需求也不行。战略是主导，技术是核心，流程是内容。

目前长虹在持续改进现有系统的同时，正积极为后期第二、三阶段工程的建设做准备，包括生产管理、客户关系管理crm、管理会计等子系统，并开发在internet上的应用。长虹的信息化建设任重而道远。