信息化一马当先国际化

上海asb的因其公司的特殊性质、信息化建设历程非比寻常，有很多特别之处。

就体制而言，上海贝尔阿尔卡特与其他国外公司有很大的不同，asb应该算是一家中国公司——是国资委管辖的唯一的外商投资企业。asb公司里不仅有正常的公司机制，还有工会和党委：近期，保先教育工作刚刚结束。他又有很多中国特色的管理方式也在asb中体现出来。当然和其他中国本地公司相比，asb又是阿尔卡特全球大家庭中的一员，可以利用阿尔卡特全球的资源，也沿袭了不少外企的风格。

这种双重的身份下进行信息化建设，有着与其他企业完全不一样的优势，可以学习、借鉴并利用阿尔卡特全球的知识和资源。但是由于当时的信息化建设在公司重组的时候同时展开，这对于当初还只是阿尔卡特全球很小一份子的asb来说，如何协调资源、争取话语权、如何建设合适asb的信息化，依然有着很大的挑战。

在asb的信息化建设项目中，还有一个迫在眉睫问题是，2002年的合资公司重组之时，有一个延续下来的cpc（产品协同设计）项目的实施，是否还可以开展下去？当时作为首席技术官办公室项目总监的朱战备决定放手一试。“作为一家高科技制造企业，asb在中国拥有2000名研发人员，并且这个数字还在不短增加， asb也是阿尔卡特全球最大的制造基地。如果要保持核心竞争力，那么自主知识产权的研发肯定必不可少，基于这个我们全力建设plm系统。”为此，2002年8月份，朱战备一个星期内往返奔波于三个国家之间，与阿尔卡特管理层反复进行沟通，让这个项目能够持续下去。

经过努力，这个项目最终得到了阿尔卡特总公司的同意——原上海贝尔的cpc@sbell项目不仅仅得以持续进行，还进一步进行扩展，走出了国门，该项目被正式批准为阿尔卡特全球项目，更名为pdm@alcatel。同时，阿尔卡特在意大利和加拿大的pdm项目，也要在asb的pdm的平台上进行统一和集成。朱战备被任命为整个项目的项目总监，跨越国界进行项目的总体实施——从2002年8月份直至2004年6月份。而原上海贝尔cpc项目的合作伙伴hp、prtm等公司，也成为asb实施pdm项目的紧密成员。

这是一个漂亮的plm实施战役，不仅仅完成了跨越国界的整合，还让不同的组织统一到一个项目中来，“我倡导，当你进入这个团队，就不再是上海贝尔的人，也不再是阿尔卡特的人，同样也不是hp的人，所有的身份都是这个项目团队的人。大家要共同规定如何在预算规定的时间内把项目完成，出现任何问题，大家共同克服，而不要说这个应该是你客户要去解决的问题等等。这样项目组成员非常亲密，共同为这个项目努力”，并且成为asb公司争取到信息化建设话语权的一个典型。

如今的plm的流程体系中，有着三个核心流程：新产品研发流程、研发项目管理流程、以及配置管理流程。其中新产品研发流程关注的是产品的生命周期，而项目管理流程关注的是项目生命周期，产品生命周期中的每个阶段都可能是通过一个或多个项目来实现，一个项目也可能跨越产品生命周期中的多个阶段。目前的plm项目，成功地把阿尔卡特全球的产品链有机连在一起，在这个项目的进程中，上海贝尔阿尔卡特各方面都得到很大的提升。

对于asb公司而言，pdm项目只是信息化的起点，随后asb的信息化建设就势如破竹。首先是mes（manufacturing execution system）电子制造执行系统完成试点，进入推广阶段。mes收集生产装配流程的各种数据，建立制造信息库，优化从生产订单到成品流程中的各个生产活动，实现柔性化制造。同时也完成了erp和pdm的集成，效果也很不错。此外还实施了，进行收集用户和渠道管理，市场信息及营销活动等方面信息的orion销售机会管理系统；对客户反馈的问题进行跟踪，及时有效的解决客户的问题、更好的为用户提供支持的vega问题跟踪管理系统，以及hris（human resource info system）人力资源管理等系统均已完成，在asb里发挥着各自的作用。

阿尔卡特大打中国牌下的信息化建设

不仅仅是信息化系统pdm@alcatel率先打了一出精彩的中国牌，同时asb的不断成长，研发力量和生产能力都在不断增强，也让阿尔卡特全球也意识到了asb的重要性和战略意义。——2005年，阿尔卡特ceo谢瑞克首次提出“要打中国牌”的口号，为了显示“中国牌”的重要性，阿尔卡特在11月初的全球投资者见面会特意安排在了asb所在地上海。asb已经成为阿尔卡特的亚太旗舰：以中国为中心，据守东南亚，拓展澳大利亚、新西兰，覆盖印度市场，并策应独联体国家的阿尔卡特部门。在此背景下2005年，公司启动了wwaps项目，面对供应链拓展和创新锻造新的企业核心竞争力。目前这一项目已经进入了开发阶段。

而asb成为阿尔卡特全球的战略重点的过程中，势必少不了asb的信息化系统不断完善。当前，asb新一代信息化战略规划已经启动，目标是在已有的基础之上，分析新的业务需求，挖掘潜在业务需求，从已有的问题分析入手，寻找优化改进的机会。朱战备博士信心十足的说“我们下一阶段的目标已经明确。”

第一、完成its角色的进一步转换，成为asb提高核心竞争力的利器；

尽管asb的信息化部门已经确立了自己的地位，但为了进一步发挥信息化在公司整体发展中的作用，就必须进一步完成its角色的转换，从原先单纯为了支持业务运作，到业务驱动，it响应并推进业务的发展，变为将来的主动挖掘、引导业务需求，进而提高asb的整体运作水平。

第二、整个企业信息系统集成以及向客户、供应商上下游的协同的拓展；

asb将进一步加强全企业信息系统集成以及向客户、供应商上下游协同的拓展。在新一代规划中，客户关系管理crm、企业资源计划erp和产品数据管理pdm在进一步优化的基础上，实现系统集成，加强供应链管理，着手构建完整的资源链；各个系统生成的大量数据则引出商业智能bi，支持最高层次的战略管理。

第三、完善信息资源管理体系，提高知识技能的共享和重用；

asb尽管在知识的收集、分析、共享方面做了一系列的工作，但是对于整条知识链，即知识的识别、获取、分类、存储、传递、共享、创新以及评价等的系统应用和推广还存在极大的发展空间。建立基于知识管理的企业信息化平台也将是asb日后信息化工作的重点。它推动知识和技能的共享和重用，以及知识资产的积累和增值，提高业务绩效，为企业带来最大的效益。asb的信息化建设从上海为起点，延伸到全球的阿尔卡特，又从全球阿尔卡特回归到asb。

asb这5年的信息化建设一路不断前行，可谓收获不小，信息化建设的成功促进了asb的合并重组，使其迅速成长。在asb内部，无论是it基础设施的融合，还是在统一物料编码、共享供应商库、研发资源库方面，信息系统迅速整合，极大地推动asb成为国际化的中国公司，从而保障了信息化建设下一步的顺利开展和进行。

中国在阿尔卡特全球极具战略意义，这一点早早的从阿尔卡特的全球布局和取得的累累硕果得到验证。在asb的成长历程中，我们不能忽略的是信息化系统，它一直担当重任，直至未来。

背景资料：上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（alcatel shanghai bell，以下简称asb）是中国通信行业第一家外商投资的股份制企业，是由原上海贝尔转股改制后，与阿尔卡特在华主要业务合并而成。asb具有与全球信息技术同步的本地研发实力是上海贝尔阿尔卡特的核心竞争力之一，是阿尔卡特全球宽带接入，ngn，3g，和光领域研发中的重要组成部分，拥有世界一流的生产能力，完全融入阿尔卡特全球制造体系，同时拥有世界级的生产设备，面向中国及全球市场提供多元化的产品。