2004年1月28日，tcl集团总裁李东生与汤姆逊公司总裁达哈利，在法国总理府签署双方彩电、dvd业务合并的正式合同，正在法国访问的中国国家主席胡锦涛，与法国总理拉法兰一起出席了签字仪式。该合同的签定，标志着2003年11月4日双方在广州宣布彩电、dvd全球业务合并重组、成立tcl─thomson电子公司的计划正式转入实质性操作阶段。

并购，成为tcl晋身国际化的阶梯。显然，tcl在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用，可谓炉火纯青。

然而tcl在国际化的过程中由于步伐太快，而且准备工作做的不够扎实，最终吞下了国际化的苦果。tcl发布的2006年半年报只能用“惨不忍睹”来形容！

2006年8月30日，tcl向公众发布了自己在2006年上半年取得的经营业绩。报告显示，tcl上半年实现主营收入235.76亿元，同比下降3.4%。净利润上半年亏损7.38亿元，亏损同比增加近6.5%。

面对媒体和业界质疑，李东生抛出“面对剧变，tcl在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终为反应缓慢付出沉重代价”。显然，这不完全是tcl巨亏的原因所在！而在我看来，李东生沉重的步伐之后，隐藏着中国式管理的幽灵。其在超越自我的时候显得步履蹒跚。李东生骨子里严重的中国文化病灶才是它深陷亏损泥沼的真正原因。

tcl国际化受挫的原因固然是复杂的，但从管理的角度而言，我们不难发现，与王石对西方人本主义的明确追求不同，李东生在文化取向上显然更倾向于儒家文化。受李东生的影响，tcl的业务团队甚至曾经喊出以中国文化攻占海外市场的口号。

然而，管理毕竟是与餐饮不同的东西。如果说，海外的中餐馆可以靠中国文化赢得立身之本的话，那么，中国管理如果同样寄希望于中国文化，面对的必将是截然不同的命运。

李东生固然知道与西方文化对话的重要性，但却受到了自身观念的严重束缚。在2004年并购汤姆逊和阿尔卡特后设立和两家合资公司之际，李东生曾特地拜访了所谓“西方基督教文明的发源地梵蒂冈大教堂，去领略西方文化。且不说把梵蒂冈当作基督信仰的源头本身就是错误的这一事实，以李东生根深蒂固的传统文化取向，走马观花地去一趟梵蒂冈，对了解西方文化和改变自身观念，可以说都毫无作用。

李东生对西方文化的领略是表面的，他的一次法国之行证明了这一点。在法国，他曾在一个周末的时间要求召开一个会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议，甚至认为这也许就是欧洲的管理文化。事实上，作为一个见过大世面的企业家，李东生对法国员工周末关手机的行为完全不必如此大惊小怪。周末关手机在国内的很多企业中都不算希奇，何况在西方呢？以此种心态去接受西方文化和处理跨国兼并中的文化冲突，难免以封闭的自我中心主义为主导。在tcl员工的批评邮件中，曾经反映“新tcl企业文化”的特点是：领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化等等。

看来，即使tcl国内的员工也不认为加班是天经地义，何况是外国员工呢？而尽管如此，面对国际化困境，李东生还是试图从中国传统文化中寻找出路，他不仅着重重温毛泽东的《论持久战》，还试图从曾国藩的经验中寻找今天企业国际化的解决办法。

中国式管理使陷入国际化迷局，首先就表现在国际人才管理方面人才是企业国际化的瓶颈，tcl目前正是大量招聘国际人才李东生对国际人才的缺乏深为感叹。过去，tcl以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力，主要差在技术，差在规模等等外在因素上，但李东生现在已经清楚地认识到，tcl与世界一流企业最大的差距是“人”的差距，特别是管理团队的差距。现在仅tte就有8000余名外籍员工，对这些员工的管理成为巨大的挑战。华人企业国际化中普遍面临着文化弱势的问题。要让西方人接受中国人的管理并不是件容易的事。特别是那种企图以中国文化来管理外国员工的做法，本身就是一个巨大的陷阱。

很多中国人以为西方人很推崇中国文化，却不知一些西方人对中国文化的喜爱大多出于猎奇，而且都是针对中国传统的非商业文化。这对中国人管理西方人并没有什么实际的帮助。李东生对法国员工周末关手机反映强烈，表明他去梵蒂冈是带着文化偏见去的。在国际人才管理方面，仅仅了解对方的文化还不够，重要的是要具备混沌文化的观念，不要关闭自己的心灵与别人对话。国际人才管理的关键在于改变自己的价值观。

管理国际人才还面临着领导力的挑战。在中国，领导是最好当的，在一个以服从文化为主导的社会中，领导者一向是发号施令，根本不需要领导力。因此，中国式管理才会独尊所谓的“无为型”领导风格。但在国际人才管理时，领导者就需要有系统的领导力训练。而提升领导力，首先就是转变观念，然后是领导力工具的掌握。领导不仅是哲学，更是工具。中国式管理把领导力看成了单纯的哲学。

由于儒家文化的影响，李东生在面对社会和媒体时，表现出的是温柔敦厚的形象，但在内部却很严厉。而前tcl通讯ceo万明坚更是以强硬的领导风格著称。因此，包括李东生在内，tcl管理层都必须改变自己的领导风格，提升自己的领导力，以适应国际人才的管理。在这一过程之中，李东生身上的儒家文化因素，将成为一种阻力。

如何摆脱中国式管理的幽灵？

文化差异是一个很大的难题！主要还是文化包袱过重，骨子里想让别人适应自己。tcl需要从混沌文化的视角，淡化中西文化差异，象施振荣一样多从商业文化的角度考虑问题。从混沌文化的角度来看，文化冲突是一个伪命题。改变一些习惯其实不难，如果我们着眼于效率，而不是着眼于“文化”或“习惯”，放下自己的架子，问题就容易多了。这原本不是障碍，真正的障碍是自己的观念。

向高效文化看齐，求同存异，深层次的观念是无法短期改变的，有些则是永远无法改变的。文化融合中有一个不可逆现象，就是，你可以使一个没有信仰的人变得有信仰，也可以使一个有信仰的人改信其他的信仰，但几乎不可能使一个有信仰的人变得没信仰。还有一个现象，世界上佛教以及其他宗教信徒改信基督教的比较多，而基督信徒几乎不可能改信其他宗教。这说明，基督信仰的力量最为强大。这也是西方文化为什么是强势的原因。所以你不要幻想去改变西方人的信仰，以中国文化攻击海外市场是一个幼稚的想法。

为什么中国企业面临的文化整合难度大？因为文化的力量弱于信仰的力量，而在商业文化方面，中国又明显落后于西方。西方不仅具有强势的商业文化，而且还具有强势的信仰。从这一角度而言，中国企业跨国兼并中的“文化整合”是一个伪命题。所谓“文化整合”其实是中国更深地了解西方、适应西方的过程，而儒家文化中那些优秀的部分，为中国文化和西方文化所共有，不存在整合，原本就是合一的。这就是混沌文化的本质。混沌文化最核心的部分不是整合后的产物，而是原本就存在的。混沌文化使我们不拘泥于外在的差异，而寻求内在的同一。从人性和商业文化两个角度来看，中西文化都没有本质的差异。从混沌的视角看待跨国兼并中的文化冲突，文化整合和文化冲突就会成为一个伪命题。而无法摆脱中国式管理的阴影，乃是tcl国际化的真正迷局。

全球新的经济环境已经形成，我们必须重新衡量现代社会的文化需求，我们不应该总把5000年的“四大发明”作为骄傲的资本，中国文化的土壤是贫瘠的。输入先进文化，改造和清理已有文化是中国知识阶层无法推卸的责任。

中国文化已经处于继往开来的关键时期，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，愿与诸君共勉。

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