tcl从制造业步入零售家电幸福树连锁模式，可能会品尝多元化之下双刃剑的苦痛。“生产商、零售商、代理经销商”三重身份集于一身，将可能成为tcl一个很大的牵制。

2005年6月4日，由tcl集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司(下称“幸福树”)在河北沧州开出了第一家分店，打响了反对国内零售家电巨头压迫的重要一枪。按照tcl的计划，随后3年内，tcl的幸福树将在神州大地上遍地开花，规模达到3000家。

tcl幸福树从成立到如今全国扩张，业界一阵震动。尽管tcl对幸福树的未来充满信心，但不少业界人士仍心存疑虑——tcl幸福树能找到自己的幸福吗?

多元化损利

国美、苏宁之所以能有巨大的零售经营优势，能够提供大量的折扣及奖金，一个重要原因是他们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商的返利和厂商进入卖场的柜台费以及各种名目繁多的进场费。门店即使在产品价格上按零利润甚至是负利润销售，仍然有可能盈利。

而作为家电生产商的tcl开设零售连锁店，必然产生以下种种矛盾：一是自主经营的家电品牌拿不到返利、折扣、进场费用，利润来源少，将影响tcl经营利润；二是与其它厂商同类品牌或代理经销商争占零售地盘和优势柜架，对其它厂商同类品牌推广不专心，将来可能导致矛盾日深，也使一线家电品牌不愿加入；三是涉入家电零售业，将与国美、苏宁、大中等全国零售商产生不可调和的矛盾，可能迫使这些零售巨头对tcl进行“围剿”，撤掉原有tcl家电的专柜，这对要以国内为基础、以国际化为目标的tcl无疑是一个重大隐忧。

因此，业界分析，tcl从制造业步入零售家电幸福树连锁模式，可能会品尝多元化之下双刃剑的苦痛。“生产商、零售商、代理经销商”三重身份集于一身，将可能成为tcl一个很大的牵制，自缚手脚。

渠道管理瓶颈

目前幸福树总部位于深圳，众多加盟店却位于遍布中国内陆的中国县城、乡镇。日常维系幸福树总部与加盟商的是位于各省会级城市的幸福树分部，基本上一个分部就要管理维护一个省少则数十、多则上百个县的加盟店。幸福树分部面对的是跨过中国二级城市直接对三四级市场的扁平化客户，有时候幸福树的一个分部管理半径就达数百公里，这使其在物流配送、现场管理、品牌塑造维护等上捉襟见肘、力不从心，这在“细节决定胜负”的零售连锁行业中基本上是不能想像的。加之中国农村三四级市场的分散、无序、信息闭塞，较低的人员素质与诚信度不佳等，更为本就困难重重的幸福树远程管理控制增添了诸多烦恼。当远程管控能力不足时，往往会出现“连不起来、锁不住”的尴尬局面。另外，幸福树把门店的管理权交给加盟商，这样会让家电发展的关键因素——售后服务难题凸现出来。这是幸福树即使获得快速发展也会存在的一个重大隐患。

可以看出，tcl幸福树采用的是规模盈利法，即快速扩张，达到一定经济规模以实现盈利，但这将可能导致tcl选商、选址不够慎重，同时管理也未能同步实现渗透，将严重影响幸福树的业绩。纵观国内外零售企业发展史，不难看出，往往摊子一下子铺得太大，战线拉得过长，难以提供足够的物流配送支持，门店管理难以跟上，售后服务后继难行，各种问题将因此越来越多，最后有可能要砍缩战线关闭门店。这值得tcl深思。

加盟管理瓶颈

其实tcl幸福树模式就是一种联合营销，以自己为主导，吸引其它品牌的加盟。

但分析发现，tcl难以组建一个长远、紧密的战略共同体。作为同一阵营的长虹、康佳、海信等一线品牌，从感情、实力与目标而言，强大的自主性使它们难于寄于“幸福树”篱下。很可能的现实是，幸福树连锁卖场内将只有tcl一家国内一线家电品牌，其它都是二三线品牌。目前已有很多知名家电品牌包括康佳、长虹在内明确表示他们不会搭这趟“顺风车”。

因此，二三线品牌的多少将直接决定幸福树能否成功。但是，由于tcl的家电产品线相当丰富，白电、黑电种类繁多，其它二三线品牌也很难占到主要位置，这也使其暗叫不平。目前幸福树所能够招拢到的品牌，大都是一些实力不强、知名度不高的二三线品牌，由于缺少实力强大、知名度高的同行捧场，幸福树不但不能快速在消费者和业界打响品牌，反而连原来的知名度都减弱了，同时会殃及tcl母品牌。而多数二三线加盟品牌技术、品牌的标准并不高，随着县乡农村消费水平日益提高，这些二三线品牌也将难以满足人们多样化、个性化选择乃至崇尚名牌、消费名牌的需要，因此联合营销能否实现1+1>1就成了幸福树能否持续发展的一个重要问题。

同时，与国美、苏宁等家电连锁巨头不同，幸福树是加盟管理而不是输出直营管理，输出的是管理和服务。加盟企业是自我投资、自负盈亏的独立法人，特许经营总部对于这些门店的管理与控制往往是不完全的。因此渠道商的忠诚是一个随时可能断裂的软肋，如果特许经营商不能成为加盟商的“惟一”，或者没有给加盟商设置足够高的退出壁垒，那么幸福树随时可能面临“离婚”问题。

供应商管理瓶颈

因二三线品牌的加入带来的产品供应商及品牌整合能力，成为考验tcl的又一道瓶颈。

目前家电行业在我国属于完全竞争市场，表现为买方市场，市场上有很多可供选择的货源，但进入幸福树的品牌并不是越多越好，在一个三四级城市，由于总的销量远远小于一二级市场，如果品牌数量多了，各个品牌的平均销量就会太小，过小的销量很难支持相关的市场沟通、售后服务和物流的成本。因此tcl幸福树货源管理的重点在于如何在竞争激烈的供应环境中找到优秀的供应商，并引入供应商竞争机制，不断优化供应商基准，去芜存精，使更多优秀品牌加入幸福树连锁行列。tcl应积极发挥地位优势筹码，利用先“撒网”后“筛选”的货源开发策略，寻找到有强烈合作意愿并有竞争优势的厂商，最终通过招标与货比三家的方式选择合作伙伴及品牌，并限定同一产品的供应商最多不要超过三家，以避免把所有的“鸡蛋”都放在不同的“篮子”里，但最后造成这些“鸡蛋”相对于每个“篮子”都显得份量不够，失去吸引力。

欧美企业惯用的单一货源供应策略，对tcl幸福树有很大的启示作用。早在上世纪80年代，国际上一些知名企业已经意识到供应商群体庞大带来的弊端，大刀阔斧进行供应商群体精简。施乐公司在20世纪80年代早期精简供应商达92％，供应商数目从原来的5000家减少到400家。诺基亚也曾将供应商群体从20世纪80年代末的2500多家减少到如今的200家核心企业。

对于tcl来说，幸福树能否取得成功，关键在于对供应商及品牌的整合成功与否，只有每个供应商、加盟商及其品牌都是优秀的，tcl幸福树家电连锁才能整体推进，才能称得上真正优秀的家电连锁企业。因此采取科学有效的供应商及品牌整合策略，需要tcl充分发挥智慧，做好分类管理对症下药，在如何建立供应商开发与评估体系和运行体制、如何强化供应商过程控制(提高供应商产品质量和交货准确率)、如何同供应商建立供应链战略合作伙伴关系等方面下功夫，才能长久地大幅度提升企业的盈利绩效，实现多赢共荣的局面。

幸福来源于利润

对于tcl幸福树来说，它还面临一个极大的难题：总部tcl如何尽早扭亏为盈，把幸福树支撑下去?

由于国际化战略出现重大问题，tcl的彩电、手机这两大利润源均被逼背上沉重的亏损包袱。

尽管tcl集团的扭亏工作已取得了很大的成绩，但据悉，目前tcl业绩仍处于亏损状态，2005年亏损3．2亿，2006年第一季度仍亏损1．3亿，2006年上半年tcl发布了业绩预亏公告，并确定了2006年手机业务实现盈利的目标。2005年tcl国际化并购与tcl所处的主业包括彩电、手机都处在剧烈的产业结构调整与升级之中，这些给正在急速扩张中的tcl幸福树家电连锁业发展无疑带来很大阻碍——“皮之不存，毛之焉附”?

因此今后tcl需要向世人证明的是它的较高盈利能力以及国际化战略的正确，以支撑幸福树快速扩张。

时下想进入农村市场的不止tcl幸福树一家，海尔、美的、新科等大佬不也一直对农村市场虎视眈眈吗?而且现在几大家电零售巨头在一级市场的布局已经基本结束，国美、苏宁也已经开始大力进入二三级市场，而且基本上都是采取全国开花的方式布局。可以预见，在不久的时间里，家电零售商进一步进入三四级市场的速度将愈来愈快，形成对tcl幸福树的团团包围，如果那时tcl幸福树们还是灌木，那么tcl幸福树的生命将岌岌可危。