49岁的李东生6月30日正式接过tte董事长的权杖，他也将成为全国头衔最多的企业领导人，导致这一切的原因很简单，从2004年底开始他身边最信任的四位“左膀右臂”———万明坚、赵忠尧、胡秋生和袁信成先后以“个人原因”离开。
御驾亲征的李东生虽然多次公开声明，不会简单地反“诸侯化”，然而万明坚等人的离开与李东生两年来的“铁腕削藩”是分不开的，为了根除“山头主义”的危害，在tcl集团新的管理架构建设的过程中，李东生将“回避制度”和“轮岗制度”提上了日程。
诸侯文化
6月初的2006年tcl股东大会上，tcl的元老袁信成和胡秋生正式以个人原因离开了现在的岗位，袁信成退居“幸福树”，胡秋生香港寻医，早些时候吕忠丽也辞去了财务总监的职务，tcl集团第一代管理团队集体谢幕。
与此同时，在tcl集团新开通的员工论坛上，有员工发表了这样的言论：tcl这几年企业文化呈恶化趋势的主要原因是李总裁以前说过的“小团队”、小圈子、山头主义等严重侵蚀了企业的文化根基，造成集团资源无法整合、行动无法统一、人才无法成长，这种“诸侯割据”的现象是与当前全球经济日益规范化、一体化、整合化、集约化等特点背道而驰的。该言论将矛头瞄准了tcl力图回避的诸侯文化。
tcl集团的诸侯文化根基甚深，其实从创业元老时代就开始初露端倪。
当胡秋生毅然离开黄宏生的创维投奔老同学李东生时，李东生的周围已聚集了一批更加年长的核心团队，财务总监吕忠丽、“营销教父”袁信成以及负责内部管理的郑传烈等，在胡秋生掌管生产后，几位元老在极其困难的条件下完成了从电话机到彩电的升级。
元老们的分片管理随着tcl集团业务领域的拓展开始蔓延，这其中袁信成的tcl电器销售公司成为最大的管理层培训学校。袁信成的铁腕曾将销售公司的人员从14000名裁减到6000名，完成了渠道变革，其属下张杰、赵忠尧、史万文等开始慢慢成长起来，赵和史先后出任了tcl多媒体事业本部的总裁。
与此同时，有着很浓厚“袍哥”文化痕迹的万明坚、有着“小资”情调的tcl国际电工总经理温尚霖、“模范生”杨伟强以及从科龙空降的王康平开始慢慢成长起来，他们开始在移动通讯、电工、数码电子和白电领域拥有各自的领地，形成新一批“诸侯文化”的印象。
熟悉tcl的人士告诉记者，国内任何一家家电企业中层领导都不如万明坚他们这样有个性，其中尤其以万明坚为甚。
有人这样评价万明坚，他具有“四川袍哥”的气质，他内心的激情和对人情世故的不够练达外化为狂傲的表象，然而由于万掌管的tcl手机2002年开始一跃成为tcl集团最大的利润来源，李东生宽容了万明坚的所有做法。
然而在这种宽容中，万明坚的tcl通讯却成了“水泼不进”的坚固领地，李东生曾派遣张杰和刘飞前往协助万的工作，结果最后都被万明坚用各种手段逼走，万明坚甚至让张杰闲置了3个月，中高层会议都不让其参与，刘飞则干脆以“道不同不相为谋”离开了tcl，直到万明坚离开了才重返tcl。
在这样的情况下，随着tcl通讯2004年下半年出现亏损，李东生最终决定断臂逐人，万明坚因病休养，然而tcl的“山头”并没有因为万的离开而减少，在tte(tcl-汤姆逊)成立前后，胡秋生与赵忠尧的纷争再次爆发。
2004年6月，参与和领导了与汤姆逊签约的全过程的胡秋生突然被年仅42岁的赵忠尧顶替出任tte的ceo，他为tte贮备的大量“自己人”只能遭到闲置，然而2005年10月胡秋生突然东山再起，出任tte执行董事长，赵忠尧后来赴美学习，赵着重提拔的人遭到一次清洗，胡秋生重用的于广辉、张山水等人成为tte的中坚。
然而好景不长，随着今年5月胡秋生的再次因病离开，于广辉等人的职务再次发生变化，tcl内部人士把这样的变动称为“折腾”，显然依然没有扭亏的tte难以再承受这样的折腾，于是亲自掌管tte的李东生开始考虑从根基上动摇“山头主义”。
回避制度
对于tcl内部的“山头主义”，李东生一直有着清醒的认识，他曾明确表示，tcl这样的大企业发展到某个阶段，要更加强调发挥协同效应，企业内部资源共享，但是企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展，tcl的企业文化也一直避免这种倾向。
5月份，李东生开始在tcl集团内部广开言路，通过集团内部的交流平台探讨根治“诸侯文化”的方法，经过对员工建议的整理后，李东生开始正式推出了“回避制度”，即管理人员的亲属以及关联人员不得在企业同一部门任职。
具体的条例内容就是管理干部的亲属不得在同一部门工作，从条例发布起各部门应自动申报，3个月内通过内部调动、离职、交换岗位等形式来完成回避，内部无法协调的可以领取补偿金离开tcl集团。
然而tcl内部人士表示，其实tcl集团内部亲属在同一部门任职的现象并不是很普遍，只不过在个别部门比较严重，李东生的这次整顿更多是针对亲属来做的，对于同学、老部下这样更普遍的现象却“不回避”，目前在具体实施中缺乏可操作性，然而李东生更想回避的是山头主义。
针对裙带关系的蔓延，李东生很早就采取了定期换岗的制度，比如说这次调整中，tte中国制造中心总裁张山水调离，接替他的是乐华数码总裁杨斌，在此之前双方的位置曾互调过至少两次，这样定期调岗可能在一定程度上减少“小山头”的形成。
对于tcl的“诸侯文化”，李东生有着自己的看法。他告诉记者，在tcl的成长过程中，不能单纯负面地去看企业“诸侯化”现象。如果从正面角度看，支持tcl成长的一个很重要的因素就是企业家精神。我们强调的企业家精神，就是企业的经营管理团队能够以一种企业主人翁的心态和精神去主动承担责任，去应对各方面的竞争和挑战。实际上，这是企业竞争力很重要的一点。
在李东生看来，“诸侯文化”在tcl发展过程中，特别是高速发展的前期起到了相当重要的作用，只是随着tcl国际化遇到问题才开始暴露出其更多的负面因素的，但tcl的领导者必须具备企业家精神。具体说来就是，对那份工资负责、对董事会批准的经营计划负责。
此外，企业要建立规范的管理，需要依靠制度。理论上来讲，任何一个企业的岗位，都不应该因为人事的更替而产生太大影响。李东生特别指出，tcl的企业结构决定了能够培养这种心态，因为我们的经营管理团队大部分人都是企业的股东，他们也应该很容易保持这种心态，这种心态要积极引导。
李东生当然也认识到这种心态的负面效果就是容易滋生以个人为中心的运作，比较容易形成“小圈子”，一种个人在管理上过度追求放权和自由度，不愿意接受监管，不习惯按规则办事的现象。他明确指出，“这些都要在企业文化上去克服，但不能简单地反对‘诸侯文化’。什么都按照国外成熟大企业的规则来做是不现实的。”
能否根治
在“二老二少”先后离开后，tcl集团目前的状况非常的微妙，李东生找到谁来接替胡秋生的空缺呢？
我们注意到李东生找到了外来的“海归”韩方明以及财务总监严勇出任董事，tte原来的coo史万文实际上是负责tte的具体运营，更为年轻的严飞被派往欧洲接替生病的法国人jean-marieduboc，启用新人成为李东生的大胆的举措。
然而寻找新任ceo成为李东生的当务之急，继续强调企业家精神是否会影响到根治“诸侯文化”的效果呢？
tcl有关人士表示，在现在比较困难的情况下，从tcl内部很难找到堪当重用的ceo，但是如果空降在tcl内部没有根基的ceo，也是存在很大风险的，tcl内部的“诸侯文化”可能成为新任ceo施政的绊脚石。
李东生在给tcl内部员工的信笺中表示，“tte目前的管理架构是适合公司目前状况的，这一架构将继续保持。”显然李东生并没有改变现有状况的勇气，但现在的架构从根本上说是“诸侯文化”的温床。
从短期来看，李东生要想根除多年积累下来的“诸侯文化”是不可能的，“少壮派”史万文、杨伟强、刘飞、王康平、易春雨等也形成了各自的势力范围，李东生推出的“回避制度”和“换岗制度”其实并没有什么新意。
有专家指出，其实政府机构和事业单位对亲属、同学等关系密切人士的“回避制度”早已出台，对于国有企业来说同样需要把这些制度贯彻到实际，但是由于目前tcl的高管都拥有股份，所以在这样的企业中要想通过“回避制度”根除山头主义是很难的。
此外，“回避制度”只解决了一些表面的简单问题，在解除亲属同部门的问题后，如何根除部门内部的小团体和裙带关系才是关键，如果生硬地进行铲除可能会引起tcl管理架构的动荡，胡秋生离开带来的动荡还在继续，更多的人事变动将要上演，tcl的诸侯文化也将长期存在下去。
对于李东生来说，能否找到一个强势的可以稳住局面的ceo已经成为当务之急。
tcl集团用人回避制度声称是“为建立健康的组织人际关系”，“避免因裙带关系形成复杂的关系网，防止任人唯亲给企业造成的损害”，具体内容包括：
◎企业各级管理干部和其亲属不得在同一企业(指集团控股及直管企业)工作；◎企业普通职员和其亲属不得在同一企业中的同一业务系统内工作；◎集团总部的各级干部和普通职员，其亲属不得在集团下属企业同一业务系统中工作。
◎在集团内讨论业绩考核、人事变动、查处违法违纪等敏感问题时，与被考评/审计对象具有上述亲属关系的相关人员必须回避。
◎由于历史原因，已有亲属处于任职回避所限的，按以下方式回避：1.本人自报亲属关系，由各企业人力资源部门调查核实，提出回避请示，企业经营班子研究确定回避措施，人力资源部门负责具体落实；
2.回避措施可采取调换工作岗位、向兄弟企业推荐、劳动合同到期不再续签、协议解除劳动合同、辞退、内退等方式，企业要积极主动地与当事员工沟通协商，依法维护员工的合法权益。
在本制度执行之日起三个月内，回避措施必须落实到位。
◎符合上述回避范围的亲属，如确因工作需要不宜回避者(如专业技术人员、稀缺人才等)，必须报集团人力资源管理中心审查、批准。(2006年5月25日)
李东生反思“诸侯文化”
五六月间，李东生接手tte，在推出回避制度之外，首先是广开言路，要求各相关部门的管理层，甚至是普通员工都要在内部论坛上进行广泛讨论，并于6月15日在论坛上亲自撰写了“鹰的重生”。其中特别谈及企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，自己没有勇气去捅破它，诸如此问题。但随即一些商业网站有网友评论，称tcl的问题与“鹰的重生”没有关系，“失去目标是最大问题”。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程———150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到tcl此次文化变革创新的必要性和紧迫性。
……
其实2002年我们已强烈的意识到这个问题。……
近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们———以变革创新见长的tcl———在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？
回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。
另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。……
而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：
1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。
……(有删节，原帖为2400字)
观点
tcl真正需要超越的是中国式管理，李东生回避的其实是作为企业管理核心的他自身的转变。
山头主义只是问题的表象，tcl集团真正需要面对的是中国式管理的陈弊。
中国企业大多仍处于第一代创业人掌控之下，tcl也不例外。创业者在企业中扮演着精神领袖、战略舵手和管理者的多重角色，常享有一言九鼎的威权。在西方经理人看来，中国企业的最大特点是有制度但不遵守制度。在中国企业家的思维中，制度是约束下属的，自己不仅不严格遵守，甚至时常蓄意绕开制度以彰显自己的地位和特权。这种东方式的机谋难免会上行下效，严重侵蚀企业的执行力。企业家抱怨自己的公司没有执行力，却看不到自己是扰乱规则的始作俑者。柳传志开会迟到，自己主动罚站，有几个企业家对自己有这样的“执行力”？
“关系”是中国文化非常突出的特征之一，也深刻影响了企业管理。企业家用人喜欢用熟悉的人、可靠的人，特别是老同学、老战友等。关系既带来了信任、降低了交易成本，也容易引致尾大不掉的后患。老同学犯了错，碍于情面只有高抬贵手。长此以往，企业就失去了赏罚分明的运行规则。
李东生是一个善于授权的领导者，tcl出现“山头主义”是自然现象。诸侯获得自主权和创造空间未必就是坏事。事实上，只有企业内部建立了清晰有序的规则和流程，并能做到令行禁止，诸侯也不至于成为隐患。李东生意识到了诸侯文化的弊病当然值得称许，但他并未抓住tcl问题的本源。
从tcl的人事震荡不难推测，李东生在公司拥有绝对的决策权和控制权，连出局者也都无不噤声。在一个组织中，企业文化、行为习惯甚至员工思维模式在很大程度上来源于ceo的个性与管理风格。李东生的反思颇值得玩味。在他看来，自己的责任在于“心太软”，不能做到赏罚分明。其实，他没有意识到，如果他自己不能果断摒弃中国式管理的关系文化、领导特权意识和个人英雄主义，公司就不可能杜绝裙带，也难以建立有执行力的管理流程，赏罚分明只能是镜花水月。
企业既然有勇气走出去，在管理上也应大胆地拥抱国际性企业的游戏规则，即严谨的系统流程而非个人英雄、关系和权谋。要做到这一点，需要企业家本人的根本性转变。联想和tcl提供了一个有趣的对照样本。同样是跳跃式的跨国收购，联想和tcl的做法却大相径庭。联想让美国人出任ceo，把集团管理层国际化，总部搬迁至美国，以极为谦卑的心态推进组织的国际化，打造“新联想”。更重要的是，柳传志退至董事、杨元庆成为董事长，要知道西方上市公司的管理核心是ceo而非董事长。相反，tcl集团管理层仍保留清一色的中国面孔，即使是tte的管理权也一直牢牢把控在tcl集团手中，汤姆逊原有管理团队的空间不断被挤压。
tcl面对实现从东方式权变管理向西方流程化运作转变的机遇，却选择了逃避。在企业文化、基因不能改变的情况下，在管理层引入一两个海归只能是叶公好龙。
因此，tcl真正需要超越的是中国式管理，李东生回避的其实是作为企业管理核心的他自身的转变。
(刘胜军博士，中欧国际工商学院案例研究中心助理主任)
“国内企业在全球化的转型过程中，必然面临人才能力与岗位要求相匹配的问题，即人岗匹配问题。”
最近，联想全球ceo辞职、tte高层人事震荡等消息被媒体炒得沸沸扬扬，各种说法不一而足，有人认为这是理念冲突的结果，有人认为这是业绩下滑的代价，也有人认为这是战略转变的需要。笔者认为，ceo辞职、高层人事震荡，这都只是一些表象。其背后所昭示的是：国内企业在全球化的转型过程中，所必然面临的人才能力与岗位要求相匹配的问题，即人岗匹配问题。
人岗匹配问题一直是企业全球化过程中困扰最大的问题之一。而有些企业尽管做出了战略调整，而且也认识到了随着国际化战略的启动进行组织和人才能力调整的必要性，但他们只是从技术层面上做一些“头痛医头，脚痛医脚”的工作，并没有真正从战略的需求来调整组织及人才的能力，导致战略与执行力相脱节，差距越拉越大，战略目标最终沦为宣传的口号。
提升组织和人才能力以落实企业经营战略的关键在于解决“行不行”、“能不能”和“愿不愿”三大核心问题。
首先，解决“行不行”的问题。要确保企业从组织到部门，再到每个人，都能够做真正促成企业战略目标达成的事情。
要保证做“对”的事情，企业就必须根据市场和竞争环境的变化建立起自己的战略推演模型组织架构、人才配置、绩效考核和薪酬激励等众多技术问题，只有承接企业经营战略和关键成功要素，才能发挥应有的作用。
比如，有人拿tte欧洲研发和营销人员总数在300人以上，而飞利浦却只有100人左右的数字来说明tte的成本控制要落后于飞利浦，笔者认为这样的推论有些偏颇。因为人数多少不是问题，问题在于这些人究竟支撑了多大的业务目标。正如同ge的ceo杰克·韦尔奇先生所说：“对我来说，人就是一切……我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为ge的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”他所说的人就是能够承载公司战略所需核心能力的人，这个人可能是公司的老臣，也可能是从外部引进的新人。
其次，解决“能不能”的问题。对企业来说，方向正确是不够的，还必须保证从高层团队到普通员工都能采取正确的方法做事情，才能确保高效率达成战略目标。
就拿tte选ceo来说，我认为董事会首先要做的不是满大街去找ceo，而是首先把公司的战略定清楚，我们已经欣喜地看到，tte正在与麦肯锡合作，对公司的经营进行诊断以明晰未来的经营战略。之后，要根据战略的要求设计未来ceo的标准，再根据这个标准按照一定的程序去选拔。
其实，高管从内部晋升或外部空降不是重点，因为内部产生和外部购买这两种方式，各有各的机会，也各有各的风险。
最后，解决“愿不愿”的问题，就是要确保员工被激发、被激励、有热情、有激情朝着公司指引的方向奋斗。
要做到这一点，企业就必须建立有效的激励机制，通过科学评价员工的价值创造活动和贡献，并对那些做对了的事、表现对了的行为和业绩给予奖励，以激发这些事、行为和业绩得以重复出现。
(张德伦华信惠悦咨询(深圳)有限公司高级顾问)
