正当tcl全面实施多品牌战略而“渐入佳境”的时候，另一跨国家电巨头日本松下公司却走上了与tcl相反的道路。7月21日，随着日本松下电器全球第一款panasonic品牌冰箱在上海的亮相，松下电器(中国)有限公司的新任董事长伊势富一宣布，松下的全球第一品牌正式全面启动。2004年3月起，panasonic将全面取代national，national将淡出人们的视野。而最近又传出，创维将要实行多品牌策略。

一个加，一个减，各有利弊的市场策略

tcl品牌加法策略和松下品牌减法策略引起了人们的广泛关注和思考。就tcl所采取多品牌战略的优势而言是显而易见的：占领更多的销售终端和销售渠道；为品牌忠诚度较低的消费者提供更多的选择，同时各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引和维系不同的消费群体；降低单一品牌的风险；鼓励企业内部资源的合理分配和品牌错位的合理竞争，激发员工士气，营造更具进取心的企业文化。

同时，这种策略的劣势也是非常明显的：企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用；由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享，会导致销售费用的增加；而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识，会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压，并使市场份额此消彼长。

松下作为著名的国际公司，在实行了多年的双品牌战略之后，择了单一的综合品牌panasonic。松下的中国公司新任董事长坦言：松下旗下的panasonic和national，经常会混淆用户的品牌概念，弄不清它们跟松下的关系，大大分散了松下的品牌资源，不利于增强松下的整体竞争力。因此，松下决定使用panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标。

松下由多品牌战略转变成单一的综合性品牌战略，说明了综合性品牌不可阻挡的魅力：可以节省大量的广告，pr等品牌建设的成本；利于集中所有资源全力塑造一个大品牌，增强综合品牌的美誉度、知名度和联想度，使企业显得更专注和专业；综合品牌下的单一产品的市场状况会反哺综合品牌其他产品的市场状况。

当然，综合品牌策略自身也存在着一定的缺点：比如像ge这样的品牌旗下产品类别很多，这样就使得产品的个性得不到充分和彻底的彰显；面对专业的品牌传播的优势，消费者在选购产品的时候更容易想到专业品牌，这样对单一的综合性品牌构成了一定的威胁等。

看似天衣无缝的市场区隔策略，正在承受严峻的考验

除了自有的“tcl”品牌之外，tcl集团目前所拥有的几个品牌都是通过并购得来的。tcl集团的理想状态是将这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔，比如在欧洲市场tcl用施耐德，在美国市场用govedio，在国内市场用tcl和乐华进行错位竞争。

这种看似天衣无缝的市场区隔策略实际上正在承受严峻的考验。在国内市场上tcl公司所生产的手机已经开始采用“施耐德”品牌，这与原有的“tcl”品牌手机在形象上已经造成了混淆：一部分是在产品广告和终端推广等产品传播上的混淆，另一种是两个品牌的产品的定位和产品的差异性并不是很明显，比如在国内市场上tcl和施耐德两品牌手机的价格和外观造型上的差异性很小，施耐德手机出现在tcl的带摄像镜头的机型上。由于差异性较小，导致了施耐德手机没有占领消费者的心智资源。

同样的情况也极有可能发生在将来tcl的彩电业务上。tcl彩电在市场上并非是高端的品牌形象，而是一个中等的品牌定位形象，而乐华在彩电市场上的品牌形象也不是最差的。因此乐华的品牌形象从一定程度上是与tcl是吻合的。这种多品牌战略实施过程中的市场吻合会导致tcl公司的产品很难被很好的区隔，产品在市场上出现“撞车”的情况也是很正常的。

在国外市场上，tcl分别在欧洲和美国采用了两个不同的品牌进行市场操作，这实际上跟惠而浦、simens等品牌先期进入一些新兴的市场的操作手法很类似。比如simens在进入中国市场以后，先是收购了扬子冰箱，然后在一段时间内沿用扬子的品牌，当把扬子品牌路线越变越窄的时候，simens隆重推出了自己的品牌，同样的情况也发生在伊莱克斯中国公司身上。这种多品牌策略的实质是先施行“跨国品牌本土化”，然后再逐步走向“跨国品牌全球化”的这样一个“归一”的过程。

目前tcl所采用的策略就应该是这样的一个道路：短时间的“多品牌策略”只是一个过渡性的品牌策略，这种策略对于tcl在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应，可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。然而，随着时间的转移和市场开拓的需要，为与tcl的“跨国品牌全球化”的市场目标相一致，tcl应该还是会采用单一的品牌。

松下是进入中国市场最早的一批跨国家电公司，在国内市场上松下一直采用了panasonic(电子类产品)和national(家电类产品)两个品牌，同时panasonic和national两个品牌所涵盖的产品系列一直处于市场高端。除了人为的强行以黑白家电加以区分外，整个高端产品形象导致panasonic和national在中国市场上并没有体现出强烈的差异化，市场区隔度有限，而松下每年却要投放大批量的品牌维护费用支撑此两个品牌的高位形象。同时，两个品牌之间及“松下”的联想度并不是很高，从音译的角度来看，它们之间的关联度也不很高。正如松下(中国)新任董事长所言，panasonic和national经常会混淆用户的品牌概念，弄不清它们跟松下的关系，分散了松下的品牌资源，不利于增强松下的整体竞争力。从另一个角度来看，在跨国公司进入一个新兴市场并“站稳”脚跟后，其对所开发的新兴市场进行一系列整合的过程，即包括谋求独资、渠道的统一、品牌形象的统一化和全球市场的一体化。显然多品牌策略是不利于这种全面整合的。

相对而言，快速消费品和日化用品适合于采用“多品牌”策略，这种策略的一个根本的原因是这些产品类别本身寿命周期很短。而对于家用电器等耐用消费品来说，产品寿命周期本身就很长的特点使其更适合单一品牌(综合性品牌)策略。从全球家电业品牌应用实践来看，家电行业本身即很少采用“多品牌”策略。例如lg、sanyo、sharp的冰箱、空调、传真机、洗衣机、彩电等都使用统一的品牌。同时，消费者对洗衣机、彩电、音响等家用电器品牌产生信赖感，都可以归结到一个共同点，即对基于这一共同品牌在技术、品质上的认可。也就是说，一个品牌在技术、品质等形象上为消费者接受是最重要的。

目前tcl公司所采用的多品牌策略跟当年广东科龙有些类似，科龙公司在空调类别上的两个品牌科龙和华宝，在冰箱类别上的科龙和容声，都以科龙定位高端品牌，走中高端市场路线，而容声和华宝品牌则按照一线品质、三线价格的原则，扼守中端市场，并阻击三线品牌的价格挑战，保护科龙品牌的市场地位。然而事实上消费者并不买这种企业自己强加给消费者的所谓的“定位”，科龙非但没有把华宝、容声两品牌的市场介定和培育好，科龙品牌的无形资产也受到一定的影响。实际上，从tcl对乐华和施耐德的品牌定位来看，这种品牌策略必将是一个权宜之计，最终会将tcl品牌逐步渗透进来并取代它们。

可以肯定，乐华、施耐德、govedio在未来一段将继续存在，tcl可以利用这些品牌在不需要追加更多投入的情况下低成本的进入一些特定的市场和渠道，在短期内即可以获取更多的利益。至于tcl何时最终放弃乐华、govedio、施耐德品牌，这是伴随着tcl企业及品牌在国内和国际市场的成长和影响力扩大所决定的。至于在品牌淘汰的过程中，tcl不应告诉公众，tcl、乐华、施耐德、govedio是一家，否则会使消费者产生认知上的混淆，使高端品牌形象受损。

虽然松下海外市场的商品只有10%使用national商标，但这次宏大的品牌转化工程，却将耗资14亿元人民币，可见品牌塑造及转化所需的代价。正如我们前文所分析，在tcl的整个多品牌战略中，除tcl品牌以外，其他品牌目前的市场份额并不大，在可以预见的未来，这些品牌的市场份额也不会很大。

如果说目前tcl的品牌的加法只是tcl全球化战略向前迈出的一小步，即“跨国经营本土化”，那么有一天一旦tcl开始采取松下的品牌减法的时候，那么tcl离“跨国经营全球化”也就不远了，那么tcl距离世界500强也就指日可待了。