奥美公司最近一项对美国、英国和法国消费者的调查结果证明了这样的观点较具现实意义。在这项调查中，尽管美国人、英国人和法国人对中国的印象参差不齐，但他们中的一些消费者依然愿意购买中国产品，甚至在某些产品领域，有超过40%的消费者“非常或很可能”选择中国产品，他们视中国产品价格便宜且质量适中。

能否制定全球化战略

相对于上述三大问题，ibm的专家们还提出中国企业在制定全球化战略时，需要考虑差异化定位、海外拓展的最佳模式以及目标市场的选择。

国外企业界早有成功经验显示，领先的全球化公司通常在品牌和创新领域进行差异化定位，而他们在点评中国同行时大都有这样的观点：中国企业很有东方人的含蓄和低调，他们一直胜任无名的、以劳动力密集为优势的合同制造商，但品牌影响力较弱，迫切需要在品牌和创新等方面根据企业特点恰当定位，确立和发展企业的核心竞争力。

不过，在中国企业尝试国际化的过程中，已有部分企业在这方面有了突破，实现从低成本生产转型为创新的、具有品牌认知的制造商及服务商。

海尔公司海外市场部负责人明确无误地告诉《it时代周刊》：“海尔一直在努力打造全球品牌，并为此较早地进入美国等发达国家市场，先后在技术与研发方面投入大量资金。”据该负责人介绍，海尔就曾专门为美国市场开发了环保双动力洗衣机等创新产品，很受美国及加拿大消费者的喜欢。

海尔在北美市场取得的成功经验固然可喜，但是否具有可复制性就值得商榷，尤其是一些资金和技术实力明显不如海尔的企业更不可能照搬此道。对此，复旦大学经济学院的研究员提出另一个主意——参照日本、韩国和我国台湾中小型企业的成功诀窍。“中国企业可以借鉴韩国和台湾地区企业的一些经验，看看他们是如何逐步加强创新能力、提升品牌认知的。”该研究员说。

他特别举例介绍了台湾鸿海集团。据悉，早期的鸿海集团并不为大众消费者所认知（它不是消费者品牌），但它在电子行业却是非常受人尊重的企业（知名行业品牌）。鸿海一贯注重产品创新及流程创新，成为全球领先的“低成本、高质量”的电子代工服务商和原始设计制造商，为“苹果”等著名消费者品牌企业提供产品及服务。

有无商业模式战略

值得注意的是，ibm和复旦大学的专家都提到创新的商业模式正在成为高盈利公司一种新的战略优势的观点。他们告诉《it时代周刊》，中国企业在制订全球商业模式的时候，可以选择出口、战略联盟、合资或兼并收购等一系列投资方式。大部分企业采用多种方式的组合（如在某些国家新建厂房，在其他国家选择战略联盟），这需要企业根据自身的风险及复杂性、承受力、财政能力、全球业务管理能力等因素作出适当的选择。

ibm中国商业价值研究院研究分析员谈到了这样的观点，尽管兼并收购的失败率很高（全球大约有61%的跨国并购以失败告终），但能够加速企业全球化进程，特别对于那些快速成长、管理能力较强的企业来说，这种投资是值得的。

与上述观点相呼应的是，ibm全球商业价值研究院的最新研究成果证明，那些业务成长顺利的企业选择兼并收购方式的概率是其他企业的2倍。之所以保持成为“成长型企业”，是因为它们能够通过兼并收购的方式，善用各种资源来驱动整个公司的业务增长，例如选择合适的并购目标、有效的操作和执行、成功管理并购后的整合流程等。

ibm全球商业价值研究院对联想收购ibm pc部门的案例作了较多的关注，并注明这是一个非常成功的例子：2004年12月8日，联想集团宣布以17.5亿美元收购ibm全球pc业务。联想并购ibm pc部门仅两个月后就实现盈利，整合进程顺利。2005年8月10日联想在香港公布的2005财年第一季度业绩报告显示，05/06财年第一个季度营业额达到了196亿港币，同比增长234%，集团整体毛利率提高了1.2%。新收购电脑业务的协同效益及供应链效率较预期提前显现。

而在市场进入战略的话题上，相当部分学者不赞同中国企业向海外扩张只有“华山一条路”。他们的理由是：“那些出口量较大的oem制造商，可以在维护现有欧美oem客户关系的同时，尝试将自主品牌的产品销往亚洲、非洲、拉丁美洲等发展中国家市场，并逐渐建立全球影响力。”

本刊记者在和ibm的其他专家交流中还得知，一些欠缺全球管理经验的中国企业可以考虑先进入发展中国家市场，然后再进军欧美等发达国家市场。这些专家出具的资料显示，中国汽车制造商如奇瑞通过向拉丁美洲和中东地区出口并组装低端车型来逐渐了解客户需求、积累市场经验、为突破发达国家市场作好准备。目前，奇瑞已经为拉丁美洲市场设计了几款低端车型，并计划在未来两年内为美国市场专门开发5款新车型。

和奇瑞经验相反的案例是海尔的国际化战略。海尔最初就进入欧洲、美国、日本等成熟市场，在中低端产品领域逐步积累经验，提高企业的全球竞争力。

有专家表示自己更欣赏海尔的作法，认为“那些选择国际兼并收购方式的中国企业，通常将目光聚焦在欧洲和美国，这样通过并购可以直接获得品牌、管理人才、研发技术、全球销售网络等资源，较内部成长的方式，节省了10年甚至更长的时间”。

成败取决于执行力

适当的全球化战略一经决定，强有力的执行就成为关键的成功要素，和国外同类企业相比，中国企业最迫切需要在以下5个关键领域加强执行力：全球管理团队、全球品牌建设、全球运营模式、产品创新以及流程创新。

复旦大学的管理专家们对于中国企业全球管理团队具有这样的看法，“没有优秀的全球管理团队来执行，全球化战略自然无从谈起。”因此，为了克服目前缺乏经验的职业经理人问题，复旦管理学院的建议是中国企业可以采用内部培养、招聘海外华人及外籍主管或者外部合作（借力咨询公司或战略联盟）相结合的方法，来逐渐提升全球管理能力。他们以华为为例，指出该公司就是有选择地应用上述策略，来加速全球管理团队的培养；tcl公司也于2004年底聘前摩托罗拉公司的高级主管，帮助企业更好地运作全球业务。

在建设全球管理团队时，中国企业需要认真评估：管理团队需要哪方面的能力？管理团队是从内部培养还是从外部招聘？是通过合作、兼并收购的方式还是采用几种方式的组合？如何才能吸引并保留管理人才？

至于中国企业的全球品牌建设，专家们建议企业家需要搞清楚企业定位是行业品牌还是消费者品牌。如果是前者，是选择内部建设的方式还是直接收购国外品牌，国内与海外的品牌战略关系是怎样的，企业是否做好了长期投资和管理品牌的准备。

比如“李宁”公司聘请现役nba球星（克里夫兰骑士队达蒙？琼斯）穿着李宁牌专业篮球鞋征战nba赛场，这种形象代言的方式不仅提高了“李宁”品牌的海外知名度，也提升了它在中国消费者心中的地位。

而在全球运营模式方面，ibm和复旦的专家们都指出，企业需要精心设计业务流程来推动和治理全球管理系统，以便将跨国（包括中国）和跨地区的业务整合并标准化。

在去年，中国产业界对中国企业国际化的课题进行了全面检讨，其中有观点提到许多中国企业并没有从全球化中获益，因为它们没有将核心职能，如财务、产品研发、供应链管理、市场营销作为全球资源统一整合并集中管理。一些企业的海外分公司与中国总部联系较少，一些企业未能从海外收购中获得运营的协同效应……

ibm中国商业价值研究院也对这个课题的有效性进行了评估。在他们看来，海外分公司独立运营在短期内可以解决问题，但长期则会阻碍整体规模效益及协同效应的实现。因此，在设计全球运营模式时，ibm专家们希望企业家能够深入思考以下问题：如何在全球、地区及国家层面上设计企业组织结构？如何在全球范围内布局采购、生产、物流、销售和服务的网络？如何进行跨国跨地区的资源整合及分配？如何实现全球的财务、产品研发、市场营销的计划、控制和集中管理等。

除上述几种原因，专家们在“成败取决于执行力”话题上最后提出的关注点是企业创新，它包括产品创新和流程创新。

对于前者，虽然国家已经从宏观战略上提出建立创新型经济的要求，但在实践中，中国企业要在全球舞台上获胜，还需要优化产品设计、提高产品研发能力，并将可以创新的产品与服务绑定在一起。

据本刊记者了解，世界级跨国公司，都遵循一套系统的创新的方法来深入了解客户需求、确定上市产品类型、及时发布新产品并保持与市场最新技术同步。他们注重与合作伙伴的协作，并试图了解不同地区的客户需求及购买喜好。

海尔公司当年进入美国市场时，曾专门针对美国大学生及年轻单身者们的需求，设计了带活动台面的小冰箱和全塑料迷你型洗碗机，这两款产品让海尔很快在美国市场站住了脚。

而在流程创新方面，无论是核心职能（通常包括制造、供应链管理、销售、市场）、非核心职能（如财务、会计、人力资源）还是it支持系统，都需要全球整合并达成标准化，同时又能保持灵活性以适应当地需求。

流程的创新需要关注一系列问题，例如，如何改造业务流程（如供应链流程、客户服务流程）使之成为企业独特的竞争优势、业务及支持流程该如何部署等。

结 论

在过去的25年里，中国经济的腾飞造就了一批有动力、有能力进军国际市场的中国企业。和上世纪日本和韩国的经历类似，中国制造企业正在积极促进出口，以争取在电子、汽车等行业成为国际市场的有力角逐者；大型能源企业则在努力寻求海外资源，以便更大程度上满足中国巨大的市场需求。

但是，通往成功的道路荆棘密布，要想在全球市场上与那些实力雄厚的跨国公司同台竞技，中国企业还要克服许多来自国内外的挑战。只有那些战略清晰、定位明确、执行力强、能够驾驭复杂的全球管理架构的中国企业才有望成为未来领先的跨国公司。同时，占有市场优势的中国企业可以考虑与国外同行密切协作，为共同的跨国战略目标打造“双赢”。