一口吞下ibmpc业务之后，将总部移到美国的联想正在少帅杨元庆的带领下奔向未来之路。联想开始国际化，不能再用沼泽地战术，就必须要改变乌龟的基因，或是找辆巴士坐，也许可以再跑赢兔子。

人们在联想2005年8月新推出的x41t笔记本电脑身上，已经看不到ibm的身影了——thinkpad前面少了ibm。随后，联想新ceo沃德宣布提前放弃ibm品牌的使用权，让“世界一起联想”的口号已被拿出来阐释联想的未来之路。

新联想作为

从人们得知联想要收购ibm开始，关于这笔买卖合理性和经济性的评论便如过江之鲫。多数意见认为联想作了亏本买卖，而ibm则是甩下了包袱。面对戴尔这样的对手，过去ibm不能做到的，面临成本和文化双重压力的联想又怎能胜出？人们看不出新联想能有多大的作为。

但出乎很多人的意料之外是：新联想盈利了。人们是从新联想ceo史蒂夫?沃德口中得到这个消息的。沃德称，在分析师还担心联想第二季度会否亏损的时候，联想实现了税前盈利5.07亿港元。这样的成绩让作为新联想董事长的杨元庆在联想国际化生存的大考中交上了一份不错的成绩单。

在收购ibm个人电脑业务之后，对ibm电脑之前不赚钱的原因，杨元庆进行了深入分析：ibm是一个服务导向型公司，讲究产品的高投入高回报，而现在的个人电脑产业已经到了效率制胜的时候，ibm此前的模式根本注定要不断碰壁。联想个人电脑毛利在14%左右，而ibm同类产品的毛利则达到了24%，不过最后亏钱是因为公司费用高，摊子大。此外，要想达到高效率还必须有产品规模。现有商务模式下，ibm仅仅关注大集团客户，覆盖不到中小型用户，产品生产难上规模，在与戴尔等对手竞争中吃尽苦头。找到了病因，杨元庆很快为新联想找到了盈利药方，且很快见到了效果。

稳定压倒一切

在杨元庆看来，新公司面临的首要任务将注意力集中在现有供应链的整合上，然后是处理如何调整员工和融合企业文化。他认为并购风险主要体现在三个方面：一是ibm的客户认不认可新主顾，继续成为新公司客户；二是ibm原有员工是否会因易主而走人；三是新公司能不能成功整合两家公司原有的企业文化。这三个事情是绝对不能马虎的。因为杨元庆心里明白，并购的最终的目标还是通过几年的整合让两个公司无缝整合在一起。快刀斩乱麻在这种公司文化基因差别巨大的背景下将成为整合的硬伤。

“我们并没有像业界里面有的合并一样，立马宣布业务如何整合，如果这样肯定会产生很多碰撞和盲目的决策。比如在一个国家双方都有总经理，放在一起，三天之内就制定决策留谁，这很难保证是一个正确的决策，所以我们更中国化地求稳一些，稳定客户，稳定业务，稳定员工。”杨元庆心中，稳定压倒了一切。

业界对于联想稳中求进的策略颇为赞同，联想分三步走的策略也让很多人对杨元庆的稳扎稳打刮目相看。在全力塑造国际化品牌之后，联想将进一步进行流程改造，构建一个柔性化企业。目前联想在笔记本、大企业和5、6级市场上一直在寻求稳定增长。

“赢”在文化

杨元庆在第九届《商业周刊》ceo年会上称：对于企业文化的融合问题，想要立志于做一个全球性的公司的话，是一个西方公司还是东方公司并不是很重要，重要的是要在公司内部建立起一种“赢”的文化。他认为“赢”文化应该建立起几个方面的东西。

一个是要反映一个成功企业所具备的最基本要素，或者叫做商业道德、道德规范，比如说像诚信、求实等。众人皆知的联想的企业文化基因，诸如“先洒上一层土，夯实，再洒土，再夯实”和“入模子”等能否在ibm这样的跨国企业中得到继承？

有人认为：贯穿在联想整个发展过程中的一条主线就是追求经济效益。为了最“短平快”地追求经济效益，自然采用拿来主义。久而久之，从上到下形成唯经济目标导向的巨大惯性，这是联想商人基因形成的起源。兼并后联想的文化可能会受到ibm文化的影响，但绝对不会被ibm的文化带着走，原因在于联想本身不是ibm那样的技术驱动型企业。

而杨元庆认为，两家公司的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。比如创新，比如以客户为中心，殊途同归。

沃德却也看到联想和ibm“企业文化非常相似”。联想具备的追求创新，重视客户成功，讲究诚信等气息，在后者身上都可以找到。沃德则说自己很幸运，尽管同杨元庆之间有不少争执，但仍然是非常好的朋友。杨元庆给自己和沃德在处理董事长与ceo关系时约法三章——“相互坦诚、相互尊重、相互妥协”。现在，沟通成了杨元庆每天的工作，沟通的对象就是沃德。沟通的结果经常是双方对某些问题的看法出奇地一致。这让杨元庆心中有了底。

龟兔赛跑

随着整合进程的加深，新联想的未来版图和战略也逐渐在杨元庆的脑海中清晰起来。“业务整合有个过程，现在是万里长征刚走完第一步”。2005年的《财富》论坛有机会让杨元庆清楚地表达出自己对于新联想的构想。

“联想对ibmpc部门的并购仅是联想整合个人电脑业务的第一步，下一步联想将面临更多挑战。联想并购ibm个人电脑部门后，要进行四步的整合，分别是留住员工、留住客户、业务整合和文化整合。第一步、第二步已经完成了，第三步和第四步刚刚起步，这是最大的挑战。还有更大的问题是，业务整合完成后，新联想还能不能继续留住员工和客户，这是一个艰苦的过程。”

艰苦对于杨元庆来说并不算什么。在联想最艰苦的时候，联想股票跌到谷底。想起自己当年为了联想pc的生存一个码头一个码头打拼的情景，杨元庆不知该如何形容现在新联想所面临的国际化生存挑战。

“联想正与对手进行一场龟兔赛跑，如果都在大街上跑，那么毫无疑问兔子会赢；如果在泥泞条件下，乌龟很可能成为胜利者，所以要把对手拉到沼泽地来跑。

现在联想开始国际化，不能再用沼泽地战术，就必须要改变乌龟的基因，或是找辆巴士坐，也许可以再跑赢兔子。”尽管这样形容联想在国际舞台上的竞争角色扮演，但实际上杨元庆心里非常清楚新联想要完成哪些规定动作和自选动作。

在完成了规定动作后，杨元庆还会拿出什么样的动作自选动作呢？