人们通常嘲笑那些只会在文件上签“同意”的某些官僚作风的处长。实际上，在美国国际商用机器公司（ibm）前ceo郭士纳大胆引进“矩阵式组织结构”之后，也逐渐出现了类似的多重领导局面，而且一度给员工带来不小的麻烦。
在盈科中心ibm办公大楼里，财务部朱利（juley）正在为查尔斯(charles)核算财政支出，看看是否还有余额为他招收一个计划外的业务人员。查尔斯首先通过内部的notes系统给朱利和人事部雪莉（shelly）发送了一封邮件说明情况。在朱利核算之后，查尔斯需要经过大中华区ceo周先生的同意，然后再由人事部总经理和财务部总经理签字通过，之后雪莉才可以发出招聘启事。这整个的批复过程大概需要3到4天的时间，当然，这位业务人员的行为由查尔斯负责，朱利和雪莉不承担责任，她们只是提供建议而已。
在ibm朱利是战略与发展部的财务人员，同时也是ibm财务部的业务人员。雪莉和朱利一样，也身兼两职。这样，她们就直接对两个人负责：一个是财务部和人事部的总经理；另一个就是战略与发展部总经理查尔斯。然而朱利和雪莉并不是ibm员工中上司最多的人。通常，许多的ibm业务人员同时要对3到4个甚至5个人负责。
台湾系统部总经理，同时也是i系列产品总经理。在日常工作中，他要直接对三个人负责，一个是台湾区总经理，一个是大中华区系统部总经理，另一个就是大中华区i系列产品总经理。但是，当他被调到i系列产品在福建地区的推广项目中，他还要对这项目的总经理负责。
这正是前任ceo郭士纳先生为ibm引进矩阵组织结构后带来的一个结果。新进入ibm的员工需要花很长时间来寻找自己的领导，弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核，经过多少道程序才可以得出结论。
有咨询师甚至用“官僚化”来譬喻这种多人批复一个文件的现象，但是正当人们质疑这种现象的时候，ibm却已经用矩阵组织结构给它带来的利益说明了一切。
ibm从矩阵中获得了惊人的利益
多重领导所带来的麻烦只是ibm矩阵的一个侧面而已，ibm从矩阵中更多的是获得利益。而其中最为直接的效果就是大大削减了人力成本。
在这种组织结构中，多重领导是指每一个员工都肩负着几个不同的职责，就像是朱利和雪莉一样。这样也就意味着每一个员工可以做更多的工作。
ibm雇员的高峰期达到了45万，经过郭士纳改革，最低谷达到了26万左右，现在随着公司业务的发展，目前的雇员达到了32万。如果按照10万人民币的平均年薪来算，ibm每年大概节约了25亿美元人力成本，而目前ibm的年营业额在850亿美元左右。
而且，通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。即使是解决一个小客户的投诉电话，ibm通常也需要调动两三个部门的五六个员工，这样可以保证决策的正确性。
通常情况下，使用ibm产品的企业一旦遇到了问题，他们首先找到的是软件部。因为，企业通常认为运行速度慢是软件出了问题。但实际上，当软件部的研究人员到达时，发现是客户的整个硬件过于滞后。因此软件部在为客户做了应急措施之后，必须马上找到负责客户的秦尚民先生，由他来统一调配人员，为这个客户重新设计一套管理系统。而这其中可能涉及到的人员有bcs部门的行业咨询师，软件部的研发人员，某个硬件产品的负责人，还会有这个区域的负责人。
当然，在这个业务中，每一个员工都有自己负责的一个领域，负责p系列服务器的员工不会因为browser界面出了问题而负责任。通过这样的组合团队，ibm可以很大程度上确保决策的正确性。
矩阵结构给ibm带来的另一个管理上的好处就是它让每一个ibm员工都明白自己属于ibm而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。事实证明，现在的ibm总裁可以直接通过全球统一的信息交流平台将信件发送给每一个员工，再也不会出现相关信件被区域总经理拦截的现象。
“矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。”管理学专家吴春波教授说。这一点在ibm的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3个以上的ibm员工关注，这样可以让更多的人了解ibm甚至购买ibm的产品，这也是矩阵组织结构为ibm带来的一个决定性的利益。
当上海国泰君安正面临营业部过于分散的困扰时，ibm准确地判断出了国泰君安需要为其量身定做的finsto01系统，需要ibm的rs6000/s80服务器（现在为p系列）和browser界面。以前那个对客户需求反应迟钝的ibm是做不到的。当时单纯的按照职能将ibm分为市场推广部，营销，技术研发等部门，我们很难想象一个身在北京总部的市场部突然有一天发现上海的国泰君安需要ibm。
而实行矩阵式组织结构之后，国泰君安这个企业至少有三四个ibm员工关心它。最突出的就是ibm上海金融部，他们会最早发现整个上海甚至整个大中华区的证券公司都面临着管理体系跟不上企业的发展速度的行业问题。而ibm软件部和系统部的员工也会马上跟进，因为他们可能需要提供产品来支持finsto01系统。为了给国泰君安设计全新的系统，ibm几乎动用了一个排的人力。这样ibm可以最大限度的关照每一个客户，从而争取到更多的客户。“现在，ibm的客户都在以每年成倍的速度在增加。”查尔斯说道。
罗伯特·格林伯格也许能够让员工更容易地工作
正如查尔斯所说：“并不是所有企业都能尝试矩阵，ibm也是最近两年才真正消化了这个错综复杂的结构。员工是否能在多重领导的基础上，更高效率地工作是引进矩阵能否成功的关键。”ibm的员工之所以愿意如此勤奋地工作，首先是因为他们意识到这个企业并不属于某几个股东，而是属于他们。因为大部分高层经理人都持有公司的股票期权，有一些是公司统一发放，有一些是通过入股形式持有。而且，ibm内员工包括福利在内的固定收入都只占总收入的一小部分,而他们的大部分收入是与公司的的股价直接挂钩的。另外，他们的工资并不是单纯的以个人的业绩或者是单个部门的业绩来核算，而是同时核算公司整体表现。
另外，ibm的业绩考核制度也推动员工在不断地为整个公司工作，而不是为个人或者某个部门工作。他们通过结果（win）,执行（execute）,团队（team）三个方面来考核一个员工在本年度是否合格。而最后“团队”这一项就决定了ibm员工必须积极主动配合临时组建的解决方案小组，这种临时的小组只有在矩阵组织结构中才会出现。也就是说，ibm的业绩考核体系直接支持着组织结构，而没有让组织结构孤军奋战。
当然，在大家愿意积极工作的基础上，还必须为员工创造能够积极工作的条件。而ibm的员工之所以能够高效率地工作就有赖于内部信息系统的不断完善。
“他们通常都是通过内部的notes系统通知开会，通过公司的内部数据库可以准确地找到我的空闲时间。而且我也可以很快收到开会通知，因为ibm对每一个员工的要求是随时带上你的笔记本。这比打电话快了许多。”ibm的员工说。这种信息化的交流方式可以为他们节省20%的精力。
但是矩阵多个领导的弊病给ibm员工带来的麻烦也是他必须解决的。ibm全球cio罗伯特m格林伯格（robert m greenberg）近日给ibm中国带来的“随需应变的工作场所”（on demand workplace），也许这可以解决由复杂的矩阵组织结构给ibm员工带来的多重领导的困惑。
这一次，罗伯特格林伯格和他的团队为ibm全球的每一个员工制作了一张电子名片，上面包括员工所有的信息，如联系方式，工作部门，以往经历和专长。而这些电子名片被储存在ibm全球共享的数据库当中。“我们希望他们能够更容易地工作。”他在描述这套工作理念时说。而charles也很骄傲地说：“它可以帮助ibm员工在24小时内找到自己需要找的人，无论他在地球的哪个角落，而且他们找到的都是专业人士。这样可以尽量减少员工找人的时间。”但是，这个理念给ibm带来的最有意义的一项改革就是员工可以通过内部的交流系统直接进行部分文件批复，这也是ibm针对多重领导做出的一个回应。ibm中国才刚刚开始执行这套系统，它的员工也都在不断地学习和适应这套新的运作理念，他们将在一种更为开放的环境中工作。
信息块：多维矩阵式组织结构：
一个企业不再单纯地以地域、产品，职能或者行业来划分部门。他们同时用其中的两个或者多个方法来划分。这样可以最大限度地覆盖自己的客户群，而且可以很好地保证决策的正确性。目前，一些全球跨国公司例如惠普，微软都在采用这种组织结构。但是，多维矩阵组织结构的一个弊病就是每一个员工有多个领导，导致沟通困难。
