10年前，“尾大不掉”，专注硬件的ibm遭遇了新一轮信息产业革命的挑战。在1986年到1993年的7年间，ibm损失了750亿美元的股票市值。

面对外界的种种质疑，ibm董事长郭士纳说“大象也可以跳舞”。向着全新的领域，ibm从此开始了新的征程。

10年后，“春暖花开”，ibm已成为名副其实的软件服务巨头。

如今，作为全球第二大软件实体，ibm软件集团利润占到ibm总利润的1/3。而在中国市场，据idc统计，ibm的软件销售更是雄踞榜首。

巨人迈出的一小步，其中也蕴含了太多的曲折。ibm中国软件的10年，既是ibm向软件服务转型的缩影，也反映了全球软件行业的10年历程。

10年过去了，从ibm中国软件部筹建就加盟的刘胜利（现为软件集团中国区技术支持经理),当年用的黑皮笔记本的纸页已经发黄了。

10年间，it世界早已变了模样，无数的硬件或软件公司崛起，又有无数的雨打风吹去。

10年前在“鬼门关”转了一圈的ibm被软件和服务拉回业界的最前头。但直至今日，很多人依然不知道ibm的软件为何物。事实上，10岁的软件集团从ibm诞生的第一天起就存在于蓝血中。

ibm软件为什么会赢？“开放、专注于中间件”这样抽象的解释只能使其看上去更加玄妙。

我们走近ibm，得以倾听这10年的风风雨雨，品尝其中的酸甜苦辣。

第一章“烂摊子”脱胎出的中国第一

2005年10月26日下午，北京东苑戏楼，ibm软件集团成立10周年庆典。

手举庆功酒的ibm大中华区副总裁兼软件集团大中华区总经理宋家瑜气定神闲，他领导的团队在中国市场上开创的业绩连续6年第一，这让他看似温和的祝酒词传达出一股自信和霸气。

今天的一切，在8年前看来像天方夜谭。

宋家瑜还能清楚地记得1997年12月26日那天早晨，ibm大中华区总裁周伟焜把他叫到办公室，“david（宋家瑜的英文名字），从明年1月1号起，我希望你把软件带起来。”

“我犯了什么错，要我去软件部门？”这是宋家瑜的第一反应。虽然软件部如今在ibm公司内和硬件、服务部门三足鼎立，但在当时却是一个不折不扣的“烂摊子”。

没人瞧得上的烂摊子

1994年，刚刚脱离崩溃边缘的ibm，迎来了1990年以来的第一次增长。董事长兼ceo郭士纳感觉到it行业正处在一次转折点，未来客户将更需要整体解决方案而非零碎的产品，整个产业将以服务而非技术为主导，而这一切关键在于软件。

由于没有软件战略，也没有一个统一的软件部门，在ibm软件只是硬件的“附属品”。虽然那时ibm销售的软件比任何一家公司都多，但在人们心目中ibm从来就是一家硬件公司。

郭士纳决定找人组建软件部门，他选中了约翰·汤普森，当时ibm最重要的业务——服务器部门的负责人。

1995年1月10日，ibm正式对外宣布：将此前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成ibm软件集团。ibm中国软件部也同时成立，由软件解决方案部（主要是db2和大机软件、web sphere）、软件个人产品部（主要是os/2）组成。第一任总经理是年逾6旬的香港人patrick梁（现已去世）。

那是中国it业最红火的时候。ibm吸引了北航研究生毕业后留校教书的刘胜利前来加盟。他7月下旬接受ibm对他的面试，8月1号就接到了录取通知。而按常规流程，加入ibm最快也要1个月。

软件集团中国区的员工大多被临时从其他硬件部门抓过来，中国区的软件部甚至一度被1996年1月成立的网络软件部代管，由美国女人susanshark担任总经理。直到1997年初，软件部门独立，总经理变成了台湾来的康燕文（现为ibm软件部亚太区负责linux业务）。

软件集团中国区的混乱不只表现在组织架构和领导的频繁变换上，在业务上也是如此。一套只有1万美元的c++小单子会让软件部所有的技术、销售人员都扑上去。而在今天看来，这已是异常简单成熟的产品，只需通过销售渠道按部就班销售就可。但在当时并没有一个真正完整的软件合作伙伴销售体系，人们几乎是在按“本能”而非流程行事。“现在想起来有一点stupid（愚蠢），不是成熟的ibm的做事方式。”刘胜利笑着回忆当年的情形。

这样的状况让软件集团在ibm被人瞧不起，但这不是某个人的错，也不是中国区出了问题。ibm虽然确定了做软件的大方向，但是总部还没有形成清晰的思路，这直接导致那几年软件集团没有软件公司的运营模式，缺乏独立销售软件产品的技能。无论全球还是中国，软件部门尚处于孵化期。

从最难合作到最强势

当软件部处于水深火热的时候，宋家瑜领导的ibm大型机rs/6000部门正春风得意：1994年，宋接手时年销售额只有600万美元，1997年则超过7000万美元。踌躇满志的宋家瑜和当时rs/6000的产品总经理于弘鼎都已经计划好了要在1998年大展鸿图。

周伟焜当然不是想“处罚”宋家瑜，硬扔给他一个“烂摊子”。在他的位置上可以很清楚地看到当时ibm公司软件的发展方向。

“在中间件这个软件行业增长最快的部分，ibm软件增长速度超过了行业的增长速度。5年前，ibm软件部门1/10的收入来自于中间件，1997年这个数字变成了1/4。lotusnotes已经连续三年装机量翻番，用户数达到2000万，tivoli的增长速度是行业的2倍。db2在数据库领域取得第一名。”ibm公司1997年年度报告上的这番话，表明其中间件思路已开始浮出水面。

当业界对ibm在软件市场上的出色表现都已认可时，周伟焜怎么能够容忍中国还找不准基调？ibm软件在中国该发力了。而他太需要一个能够将软件部就像rs6000般迅速带出泥沼的人，前面的教训要求这个人同时熟悉中国业务。

做过3年装甲兵、生性喜欢打硬仗的宋家瑜接受了老板下发的任务。“我们要搬去北京了。”宋家瑜马上给夫人打了一个电话。此前，他已和夫人商量好了要移民新西兰。

宋家瑜上任了。此前看着软件部门的头儿一年一换的员工们，盘算着这位新老板能够呆多久，他的话明年还算数吗？

“我给你们担保，我会做3年，因此你们放心。不管你们喜不喜欢，即使不喜欢我，也要和我绑在一起3年。”宋家瑜的话让处于不确定中的员工们一下子稳定了，思考问题和做事时开始从长远的角度考虑。

前3个月，员工们迟迟没有等来他的“三把火”，只看到他到处和人“聊天”，和软件部的员工、其他部门、客户，还有代理商。通过这种方式，宋家瑜搞明白了为什么ibm的软件卖不出去：作为硬件的“附属品”，只能依靠硬件创造机会来被动地面对市场。这种运作模式要求用户对产品要很了解，但ibm的软件不是windows。

ibm选择开放道路后，失去了硬件捆绑保护的软件由于认知度低而境况凄凉。对于硬件部门的销售人员来说，如果客户问db2和oracle哪个更好，那当然会推荐db2。但客户往往连问都不问db2，直接就说要oracle的。已完成任务的硬件销售往往就不会再为db2多费唇舌。宋家瑜自己也曾说过：“我们都和客户说了ibm的软件好，但客户还是要oracle的，怎么办？”

成了软件部的一员之后，宋家瑜才意识到当初讲这话多么不负责任。软件产品本身及销售的复杂程度不是硬件可以相比的，软件员工的酸甜苦辣外人体会不到。

在台湾浓厚的国学文化熏陶中长大的宋家瑜信奉“自助者人助”，一定得先自己帮助自己，然后别人才能帮助你。宋家瑜为软件部定下了新的商业模式：既要和其他部门紧密合作，同时也要有自己独立的人格，即在市场上针对重点客户主动出击，不能依靠别人。

宋的想法是，当外面的客户都在讲ibm的软件时，ibm的其他部门就会觉得ibm的软件真的很重要；在市场上打出一片天下后，自然就会有更多的人来找你。他将自己的想法讲给团队听，并提出了一个“3年计划”：第一年是year of change（转型年），第二年是year of growth（成长年），第三年是year of success（胜利年）。宋对下属作出保证，只要你们听我的，肯定就会实现。

员工们半信半疑，刘胜利还记得很多同事私底下说“david在喊口号了”。

ibm中国软件部的这个老板很执着，他一遍遍地讲着同样的理念。北京、上海、广州……就像深入前线的将军，他亲自对每个一线的销售和工程师反复宣讲，开展了持之以恒的思想政治工作。除了软件部门，ibm的其他部门他也不漏过，逐一去讲。

越来越多的员工开始明白宋家瑜所说的是什么，并且明白了工作重心——不再纠缠硬件客户，而是出去寻找自己的重点客户、培养自己的重要代理。

刚上任时，ibm中国金融服务事业部的老总对登门拜访的宋家瑜说：“我的客户经理反映你们软件部门是最难合作的单位。”即软件部门没有自己的思想，没有战斗力。

两年之后，金融部继任的新老总则对宋说：“软件部是最强势的团队。以前软件部做什么都不成，现在反应快速，有时候比我们的客户经理还积极。”还开玩笑说，“客户是我们的，你们不要闯到我们前面去了。”

从ibm大中华区金融部门两任老总不同的评价中看出，ibm软件集团中国区找到了自我。

丑小鸭变天鹅

“光好是不够的，必须是一个伟大的团队。”宋称自己在软件部门这么多年来做的最重要的事“就是组建了这个团队”。

偏好美食、声称“不要和我比胖”的宋家瑜给人的第一感觉是稳重、值得信任。客户们不约而同地用“大将之风”评价他。而员工喜欢宋的另一个原因则是，不像有些领导喜欢看着属下争斗，他倡导合作，有问题会马上拿到台面上来谈，让员工们感觉备受信任。

渐渐地，在其他部门眼里，软件部门的员工变得特别起来，他们士气高昂，充满了做事的劲头，成了一支最充满自信、最愿意打硬仗的队伍。刘胜利说团队“讲政治、讲学习、讲纪律。什么样的硬仗、烂仗都能打，怎么玩都玩得动。”

1998年底，市场上对ibm软件的谈论越来越多了，更多其他部门的人愿意帮助软件部门，宋家瑜许诺的成长真的出现了。

3年以后的2001年，软件集团中国区的掌门人换成了吴宝淳。在员工眼中，这是一位非常儒雅、很有内涵的美籍华人。

与宋不同，吴宝淳和员工的直接接触很少，喜欢用邮件的方式沟通。吴是一个非常严格的管理者，强调纪律，要求员工对指令要不加怀疑、不拖泥带水地严格执行。在吴任职期间，ibm软件在中国建立起了完整的价值链。

2004年1月1日，由于业务发展的需要，此前先后调任美国总部和亚太区的宋家瑜又重执软件集团大中华区帅印。在员工眼里，这位老领导更加成熟了。总部的经验让他的视野更宽广、理念更先进，对市场的把握又上了一个台阶。

现在许多优秀的职业经理人都聚集在这里，2005年初上任的ibm大中华区软件集团中国区总经理林鸿昱，负责中国区的销售，带领手下冲锋陷阵。对这位从技术转向销售的台湾本省人，宋家瑜的评价是“‘杀气’很重，在他的眼中没有打不赢的仗”。

胡世忠，33岁就已经负责ibm软件部五大品牌的市场推广和品牌建设，就像这个战斗团队里的指导员。这个在美国长大并受教育的阳光大男孩对人非常友好，充满激情。

bea公司的一位销售人员悄悄对本刊记者说，他们现在遇到中间件的标案，看看形势不好，往往放一枪就跑。而ibm的人则是每单必争，真是搞不明白是什么在激励着他们。

如今，软件集团大中华区已经长大成人，产品线非常清晰，领导、技术、销售都达到了有史以来的最佳状态。