1987年,加州伯克利大学电子工程专业出身叶成辉在美国加入ibm旧金山公司,成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作,梦想著做生意(do business)当经理(比教喜欢跟人沟通)他便主动请缨到销售部门去做,经过了差不多5年时间的努力,获得提升,成为一线的经理。随後，叶先生回到ibm香港公司，做产品经理。由於个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是ibm大中华区服务器系统事业部as/400产品的经理。

从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注於服务器产品，再到as/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在ibm的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，ibm矩阵组织是一个很特别的环境，“在这个环境中，我学到了很多东西。”

ibm是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业是非常普遍的现象，从前的ibm也不例外。“近七八年以来，ibm才真正做到了矩阵组织。”这也就是说，ibm公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活著的”立体网络——多维矩阵。ibm既按地区分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如pc、服务器、软件等事业部；既按照怠行 、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横的部门划分有机地结合成为一体。对於这个矩阵中的某个员工比如叶成辉经理而言，他就既是ibm大中华区的一员，又是ibm公司as/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门……

ibm公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什堋呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对於某一种产品比如as/400而言，就不会有一个人能够非常解这个产品在各地表现出来的特点。因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对ibm产品的求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。

“如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。叶成辉说。比如说在中国市场推广as/400这个产品由於矩阵式组织结构得存在，我们有华南、华东等各大区得队伍，有金 融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的as/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。

“首先，我作为as/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什堋。在中国，as/400的客户主要在怠行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，as/400的产品还要朝低端走，不能只走高端；中国市场上要as/400的¤位、配置以及每个月要的数量等，只有产品经理，才能做到门清。从产品这条线来看，我要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，as/400的产品部门要相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然後要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为‘莲花宝箱’（为中国市场量身定制的as/400）除了主打怠行外，还要大力推向中小企业的行业经理达成共识。当然，‘莲花宝箱’往低端走，还要分销渠道介入，这时，就要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为‘客户’关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广as/400。”叶成辉说。

在外界看来，ibm这架巨大的战车是稳步前进的，这正是由於它独特的矩阵管理方式，既可以保证稳步发展，有可以保证组织内部的变化和创新。这就是ibm公司，一个稳中前进的商业巨人。