适时而动，进行战略转型
当外部环境发生变化时，每家企业都会面临着一个两难的选择：随之而变或固步自封。固步自封虽是死路一条，却是熟门熟路；随之而变固然能够带来企业的生机，然而在全新的领域里无疑也是一种冒险，尤其是对于很多公司来说，根本就缺乏这种自我调节的能力。
ibm就曾经面临着这样的危机时刻。过去，ibm公司一直以“硬件供应商”的形象来给自己定位。但是，到了20世纪90年代，硬件等作为ibm传统的支柱产品，其市场已经开始步入衰退期，利润越来越薄。ibm陷入困境，命悬一线。与此同时，信息产业市场的主要增长来源也发生了变化，网络成了该产业最主要的增长点，当中，网络解决方案和服务占据了营业额的2/3。而这种情况之所以产生，是由于新经济时代，效率是竞争的关键所在，电子商务遂成商家追逐的热点。
郭士纳接任后，他敏锐地感受到了全球市场的变化浪潮。于是，他提出了网络运算模式，并于1998年进一步发展为“电子商务”。现在，承袭着郭士纳的管理思想，在“电子商务”的基础上，ibm全新推出了引领行业潮流的“随需应变”的战略目标。
然而，ibm之所以成为一家真正成功的企业，并不仅仅是因为它定下了正确的战略目标，最主要的是，ibm本身的体制中所具备的灵活的自我调节能力，这使它在众多的企业中脱颖而出。为配合公司战略目标的调整，ibm通过兼并、分立、剥离等各种手段对ibm的业务进行了重新组合，从而突出ibm适应全球竞争环境变化的核心业务，ibm从一家单纯的“硬件供应商”一跃而成为一家全面的信息技术服务公司。
独立出去，兼并进来
郭士纳经营理念的核心是：就本质而言，ibm公司应该成为一家专为客户解决问题的信息技术服务企业。因此，软件成了ibm新的灵魂产品，公司的主要调整行动都围绕着软件系统进行。
ibm对公司的软件事业实施了雄心勃勃的再造计划。原先还只是ibm的一个软件部门，如今摇身一变，成为了一家相对独立的软件企业。其软件人员的自主权得到了前所未有的扩大。
在软件开发标准方面，ibm一改过去封闭自守的风格。过去，ibm开发的软件只能在自家的硬件平台上运行，不能与其他厂商产品兼容，十足的惟我独尊。这种作风在过去可以行得通，可是现在形势不同了，如果产品不能与别人共享，其竞争力就会大打折扣，乃至于失去全部的市场。大势所趋之下，ibm终于放下了高傲的架子，采取开放的姿态，其软件不再受限于自身的硬件平台，在各大商家的产品平台上均可运行。比如，在java软件开发方面，由于java是互联网络上能够跨平台作业的通用程序，可以在多种电脑系统上使用，故这一新兴领域已成为兵家必争之地。ibm目前的战略是，将万维网服务器作为主要的工作平台，使所有的ibm系统与其他网络的计算系统天衣无缝地融合在一起。
ibm的软件市场也因此急剧扩大，在国际互联网络软件系统、群组软件应用系统、数据库软件系统、应用开发工具系统、系统管理等各个关键领域之中，分兵出击，连连报捷，市场份额上升。
除了把软件部门独立出去外，ibm也着手进行大规模的兼并行动，目标是针对那些在软件创新方面具有核心技术的企业。兼并行动带给ibm的好处是不言而喻的，它使ibm在最短的时间里迅速介入自己之前所陌生的领域，并且达到行业领先地位。如1995年ibm斥资35亿美元收购莲花（lotus）公司，该公司拥有世界第一的群件系统notes 和台式电脑应用软件系统smart suites。兼并莲花公司，掌握了这两种软件系统，令ibm公司如虎添翼，也促进了ibm公司尽快向网络世界挺进的战略转移。
ibm对tivoli公司的收购也可谓一大胜利。tivoli公司的网络管理产品由于迎合了ibm公司的需要，ibm公司斥资9亿美元兼并了tivoli系统公司。此举令ibm公司在分布式网络系统管理方面的产品水准突飞猛进，迅速达到行业领先地位。
转向oem模式，成为“ibm inside”
不若其他公司在转型期间的朝三暮四，1998年底，ibm再次明确将服务、软件及领先技术的销售作为公司的发展重点领域。
为此，ibm毅然壮士断臂，将其苦心经营多年的ign产品作价50亿美元卖给at&&t公司。ibm则专注于自身的核心业务——信息技术服务，为全球500强中的大部分企业进行信息系统数据管理服务。至于at&&t，则早就将原属公司内部的信息技术部门连人员带设备一起统统卖给ibm，由ibm公司长期帮助其数据管理系统的维护与升级。在价值链上，ibm公司与at&&t公司明确了各自的定位，各司所长，相得益彰。
这对于ibm来说，意味非同寻常，因为它引发了ibm另一种全新的思维模式。ibm旗下专门成立了技术集团，寻求市场的新增长机会。其中最突出的一点是：采取开放合作的oem代工模式。
通过oem代工模式，ibm不仅可以控制价值链上关键的技术环节，而且降低成本，效益极高。目前世界上许多企业都采用这一模式。
然而，ibm迈出这一步并不容易。长期以来，ibm自视很高，坚持只卖最终产品而不出售中间产品。后来，竞争愈演愈烈，市场上出现许多替代品，ibm认识到应从附加值最高d的环节上面获利，才勉强采用了oem的模式，但并没有大张旗鼓。直到ibm再造后，才能真正认清现实，变得较为灵活，开始大规模运用oem向其他厂商供应中间产品。
一个最典型的例子是，1999年，ibm与全球最大的电脑直销公司——戴尔签署了一个战略性的、价值达160亿美元的技术合约，这是信息产业同类合约中最大的一宗。根据此协议，戴尔将向ibm购买有关存储器、网络及显示器等技术，时间跨度为7年。两家公司还宣布，今后将互相交换他们的最新技术。此外，1999年4月，ibm公司与emc公司签订大约价值30亿美元的商业和技术合作计划，为期5年。根据这项合作协议，emc将购买ibm的磁盘驱动器，用于该公司的存储系统。
在竞争日益激烈的市场上，ibm公司使戴尔继续成为自己产品的主要购买方，确立了稳定的客源。除此之外，其他计算机生产商也可能仿效戴尔公司，从ibm公司那里大量购买计算机零部件。因此，ibm公司的硬盘市场占有份额还可能从目前的40%进一步上升。
所以，有行家笑说，今后的很多计算机上可能像目前贴有标记“intel inside”一样，贴上“ibm inside”标记。
实施oem模式，ibm所收获的不仅仅是市场份额和利润，同时，由于丢掉了多余的包袱，ibm可以一心一意进行技术研发。ibm公司的研发风气蔚然一新。之前，ibm是闭门研究，研发成果与市场需求脱钩；如今，ibm是多出去看看，专注于有市场前景的项目。如在1999年，ibm公司共有2756项专利在美国专利商标局注册，连续第7年夺冠，同时还打破年度获得专利技术数的最高纪录。而通过技术转让或出售技术使用许可，ibm公司赚取10亿美元以上的收入，并逐年增加。
