ibm矩阵关系“官僚化”？
人们通常嘲笑那些只会在文件上签“同意”的某些官僚作风的处长。实际上，在美国国际商用机器公司（ibm）前ceo郭士纳大胆引进“矩阵式组织结构”之后，也逐渐出现了类似的多重领导局面，而且一度给员工带来不小的麻烦。
在盈科中心ibm办公大楼里，财务部朱利（juley）正在为查尔斯(charles)核算财政支出，看看是否还有余额为他招收一个计划外的业务人员。查尔斯首先通过内部的notes系统给朱利和人事部雪莉（shelly）发送了一封邮件说明情况。在朱利核算之后，查尔斯需要经过大中华区ceo周先生的同意，然后再由人事部总经理和财务部总经理签字通过，之后雪莉才可以发出招聘启事。这整个的批复过程大概需要3到4天的时间，当然，这位业务人员的行为由查尔斯负责，朱利和雪莉不承担责任，她们只是提供建议而已。
在ibm朱利是战略与发展部的财务人员，同时也是ibm财务部的业务人员。雪莉和朱利一样，也身兼两职。这样，她们就直接对两个人负责：一个是财务部和人事部的总经理；另一个就是战略与发展部总经理查尔斯。然而朱利和雪莉并不是ibm员工中上司最多的人。通常，许多的ibm业务人员同时要对3到4个甚至5个人负责。
台湾系统部总经理，同时也是i系列产品总经理。在日常工作中，他要直接对三个人负责，一个是台湾区总经理，一个是大中华区系统部总经理，另一个就是大中华区i系列产品总经理。但是，当他被调到i系列产品在福建地区的推广项目中，他还要对这项目的总经理负责。
这正是前任ceo郭士纳先生为ibm引进矩阵组织结构后带来的一个结果。新进入ibm的员工需要花很长时间来寻找自己的领导，弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核，经过多少道程序才可以得出结论。
有咨询师甚至用“官僚化”来譬喻这种多人批复一个文件的现象，但是正当人们质疑这种现象的时候，ibm却已经用矩阵组织结构给它带来的利益说明了一切。
ibm从矩阵中获得了惊人的利益
多重领导所带来的麻烦只是ibm矩阵的一个侧面而已，ibm从矩阵中更多的是获得利益。而其中最为直接的效果就是大大削减了人力成本。
在这种组织结构中，多重领导是指每一个员工都肩负着几个不同的职责，就像是朱利和雪莉一样。这样也就意味着每一个员工可以做更多的工作。
ibm雇员的高峰期达到了45万，经过郭士纳改革，最低谷达到了26万左右，现在随着公司业务的发展，目前的雇员达到了32万。如果按照10万人民币的平均年薪来算，ibm每年大概节约了25亿美元人力成本，而目前ibm的年营业额在850亿美元左右。
而且，通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。即使是解决一个小客户的投诉电话，ibm通常也需要调动两三个部门的五六个员工，这样可以保证决策的正确性。
通常情况下，使用ibm产品的企业一旦遇到了问题，他们首先找到的是软件部。因为，企业通常认为运行速度慢是软件出了问题。但实际上，当软件部的研究人员到达时，发现是客户的整个硬件过于滞后。因此软件部在为客户做了应急措施之后，必须马上找到负责客户的秦尚民先生，由他来统一调配人员，为这个客户重新设计一套管理系统。而这其中可能涉及到的人员有bcs部门的行业咨询师，软件部的研发人员，某个硬件产品的负责人，还会有这个区域的负责人。
当然，在这个业务中，每一个员工都有自己负责的一个领域，负责p系列服务器的员工不会因为browser界面出了问题而负责任。通过这样的组合团队，ibm可以很大程度上确保决策的正确性。
矩阵结构给ibm带来的另一个管理上的好处就是它让每一个ibm员工都明白自己属于ibm而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。事实证明，现在的ibm总裁可以直接通过全球统一的信息交流平台将信件发送给每一个员工，再也不会出现相关信件被区域总经理拦截的现象。
“矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。”管理学专家吴春波教授说。这一点在ibm的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3个以上的ibm员工关注，这样可以让更多的人了解ibm甚至购买ibm的产品，这也是矩阵组织结构为ibm带来的一个决定性的利益。
当上海国泰君安正面临营业部过于分散的困扰时，ibm准确地判断出了国泰君安需要为其量身定做的finsto01系统，需要ibm的rs6000/s80服务器（现在为p系列）和browser界面。以前那个对客户需求反应迟钝的ibm是做不到的。当时单纯的按照职能将ibm分为市场推广部，营销，技术研发等部门，我们很难想象一个身在北京总部的市场部突然有一天发现上海的国泰君安需要ibm。
而实行矩阵式组织结构之后，国泰君安这个企业至少有三四个ibm员工关心它。最突出的就是ibm上海金融部，他们会最早发现整个上海甚至整个大中华区的证券公司都面临着管理体系跟不上企业的发展速度的行业问题。而ibm软件部和系统部的员工也会马上跟进，因为他们可能需要提供产品来支持finsto01系统。为了给国泰君安设计全新的系统，ibm几乎动用了一个排的人力。这样ibm可以最大限度的关照每一个客户，从而争取到更多的客户。“现在，ibm的客户都在以每年成倍的速度在增加。”查尔斯说道。
罗伯特·格林伯格也许能够让员工更容易地工作
正如查尔斯所说：“并不是所有企业都能尝试矩阵，ibm也是最近两年才真正消化了这个错综复杂的结构。员工是否能在多重领导的基础上，更高效率地工作是引进矩阵能否成功的关键。”ibm的员工之所以愿意如此勤奋地工作，首先是因为他们意识到这个企业并不属于某几个股东，而是属于他们。因为大部分高层经理人都持有公司的股票期权，有一些是公司统一发放，有一些是通过入股形式持有。而且，ibm内员工包括福利在内的固定收入都只占总收入的一小部分,而他们的大部分收入是与公司的的股价直接挂钩的。另外，他们的工资并不是单纯的以个人的业绩或者是单个部门的业绩来核算，而是同时核算公司整体表现。
另外，ibm的业绩考核制度也推动员工在不断地为整个公司工作，而不是为个人或者某个部门工作。他们通过结果（win）,执行（execute）,团队（team）三个方面来考核一个员工在本年度是否合格。而最后“团队”这一项就决定了ibm员工必须积极主动配合临时组建的解决方案小组，这种临时的小组只有在矩阵组织结构中才会出现。也就是说，ibm的业绩考核体系直接支持着组织结构，而没有让组织结构孤军奋战。
当然，在大家愿意积极工作的基础上，还必须为员工创造能够积极工作的条件。而ibm的员工之所以能够高效率地工作就有赖于内部信息系统的不断完善。
“他们通常都是通过内部的notes系统通知开会，通过公司的内部数据库可以准确地找到我的空闲时间。而且我也可以很快收到开会通知，因为ibm对每一个员工的要求是随时带上你的笔记本。这比打电话快了许多。”ibm的员工说。这种信息化的交流方式可以为他们节省20%的精力。
但是矩阵多个领导的弊病给ibm员工带来的麻烦也是他必须解决的。ibm全球cio罗伯特m格林伯格（robert m greenberg）近日给ibm中国带来的“随需应变的工作场所”（on demand workplace），也许这可以解决由复杂的矩阵组织结构给ibm员工带来的多重领导的困惑。
这一次，罗伯特格林伯格和他的团队为ibm全球的每一个员工制作了一张电子名片，上面包括员工所有的信息，如联系方式，工作部门，以往经历和专长。而这些电子名片被储存在ibm全球共享的数据库当中。“我们希望他们能够更容易地工作。”他在描述这套工作理念时说。而charles也很骄傲地说：“它可以帮助ibm员工在24小时内找到自己需要找的人，无论他在地球的哪个角落，而且他们找到的都是专业人士。这样可以尽量减少员工找人的时间。”但是，这个理念给ibm带来的最有意义的一项改革就是员工可以通过内部的交流系统直接进行部分文件批复，这也是ibm针对多重领导做出的一个回应。ibm中国才刚刚开始执行这套系统，它的员工也都在不断地学习和适应这套新的运作理念，他们将在一种更为开放的环境中工作。
信息块：多维矩阵式组织结构：
一个企业不再单纯地以地域、产品，职能或者行业来划分部门。他们同时用其中的两个或者多个方法来划分。这样可以最大限度地覆盖自己的客户群，而且可以很好地保证决策的正确性。目前，一些全球跨国公司例如惠普，微软都在采用这种组织结构。但是，多维矩阵组织结构的一个弊病就是每一个员工有多个领导，导致沟通困难。
优派：完成不可能完成的任务
本刊记者 崔鹏/文
就象东北人都是活雷锋，投资家都是善于把握机会的人。
林中庸也是这么说他的老板朱家良：“起用我，他很有胆量。”
2002年，朱家良在台湾的经理人中挑中了林中庸。林中庸看上去个子不高，但手指长，手掌短，握手时很有力，掌纹脉络清晰。据说有这种手的人会很有运气。林在电脑业界约有近20年的工作资历，在台湾爱普生公司做影像事业部总经理时，使爱普生在台湾的市场占有率稳居第一。他因此被称为台湾“打印机之父”，但这位给人带来好运的台湾人对大陆市场却知之甚少。
象水银泄地2002年以前的中国大陆显示器市场还显得比较纷乱，各个厂商主要拼的是“进口”。有业内人士对《中国财富》记者说：“当时显示器的利润主要是看你能不能拿到比较低的关税。”除此以外，在显示器市场上大显神通的是韩国系的显示器厂家。由于地缘原因，他们在中国大陆都有自己的生产厂家，没有关税的负担和低廉的人力成本，使得这些显示器得以以低廉的价格挤占了大部分市场份额。
而这种情况在2002年后发生了改变。首先是中国政府开始整顿显示器进口渠道，走私偷逃关税问题得以改善；而且由于中国大陆市场地位的显著提高，优派开始在中国大陆建立生产基地。这些都为后来林中庸的成功奠定了基础。
虽然这样，当时优派的中国市场情况是不令人乐观的。林中庸来优派的第一件事就是扮演一个普通的顾客去市场上咨询显示器的价格。当时那个为人厚道的分销商也不建议他购买价格昂贵的优派显示器。很显然，在中国大陆市场消费品的价格因素还是最重要的一项。
正是因此，优派在改造品牌定位的过程中对显示器进行了大幅度的降价。2002年9月，其lcd下调了400—500人民币。当然，优派的价格比市场上主流的lcd还要贵100块，而这100块成了优派的一个市场细分特征。他所蕴涵的概念是保修期比其他品牌长两年，显示器灯管从一般的2.5万小时使用期增加到5万小时的使用期。其实，优派这种做法是把自己的品牌从成熟期又重塑回市场渗透期。就象给一个侏儒的孩子做接腿手术，虽然结果令人期待，但也冒了一定的风险。林中庸在接受《中国财富》记者采访时也承认，这种营销手法把每个产品的利润减低，如果总的销售量上不来那将是很麻烦的事。
近两年优派代理商数目的增长速度和形式变迁都是令人惊讶的。从最初的28家区域代理，到以佳都为总代再加十四家城代的纵横交错渠道模式，再发展到现在的显示器行业里由佳都、雷射与30家城代组成的“三驾马车”模式.。其实，在其他很多厂商看来，这么做有其不明智性。因为一个品牌的代理商过多可能导致覆盖市场的重叠，造成内部恶性竞争，而且多代理商也给对代理商的管理造成困难，提高了管理成本。
林中庸对此有着自己的看法。他认为使用多个代理商，关系只要处理的好会促进有利竞争，加大市场占有率。“别人觉得不好的东西不见得不适合我们，”他对《中国财富》记者表示：“一般代理商只关心自己每件产品可以赚多少钱，不会关心厂商的成长。而我们就是要通过不同专长的代理商合作来把我们的‘饼’做大。以企业成长带动代理商共同成长。区域代理商擅长crt和lcd的销售，而佳都在行业大屏方面可以拿到很多大订单。雷射则在物流方面很有优势，送货时间很准，可以覆盖到以前的代理不能覆盖到的三四级市场。同时，他们在diy方面有独特优势，也适应了我们今年在diy方面的发展。”优派希望这样三个渠道完全没有生产线上的冲突，而是每个企业专注于自己擅长的行业，这样在渠道上就达到了互补整合。
在这些营销策略变化后，优派中国市场的表现如林中庸所望，的确有了不小的改观。2002年8月，优派仅排名中国lcd市场第8、市场占有率只有2%。林中庸上任后的5个月里，优派lcd销量连续5个月翻了5番。到2003年第一季度，优派已经成为中国lcd市场销售额第一（据idc数据），提前实现了“2004年中国lcd市场第一名”的目标。而到了2003年第三季度，优派更是取得了销售量和销售额两项冠军，成为中国显示器市场成长最快、势头最旺盛的品牌。2002年，优派中国清理了所有的的呆坏帐。2003年在没有任何历史包袱的情况下，优派中国在他的第七任总经理手中实现了首次盈利。那么，优派品牌是否在完成了市场渗透步骤后，是否还能如他所希望的“2004年全线产品销量突破100万台”，内人士拭目以待。
给管理接口
林中庸已经从优派中国区总经理升职为亚太区总裁。看上去他是个标准的台湾经理人，个子不高，头发整齐，衣着职业，暗色调西装配淡兰色衬衫，打领带，并经常会用一些英语单词来表达自己的意思，他并不像人想象中那么滔滔不绝，特别是说到自己，甚至有点腼腆。正如台湾话所说的，他不善于“臭屁”。这些印象总让人担心他会不会是个一成不变而古板的人。因为有时候甚至让人怀疑他根本不会随时间而改变他的装束，（虽然他对记者解释说，他冬天和夏天的所穿的西装质料还是有区别的）；他从小养成习惯——喜欢吃面条，而且要到一家非常熟悉的面馆来吃。
幸亏优派的员工对林中庸到来以后管理上加入的很多台湾味道表示接受。
首先是他们的办公室由原来的延安西路搬到了更加明亮而色彩丰富上海西路的办公室。优派员工觉得这样让人悦目的地方更像一个贩卖时尚感很强的电子消费品公司的办公地点。办公室里有各种精神状态的人，而缺少的是茫然，因为今年优派中国的目标——销售额2亿美元——对于中国大陆70多家显示器品牌的绝大多数来说，这个数字大概近似于笑话。
优派的员工们每周必作的事除了上班打卡之外，就是察看自己的邮箱，因为他们的总裁每周都会给他们发一封信，信上会告诉大家上一段时间工作计划完成的怎么样，下一阶段的目标有什么变化，谁作的比较出色，哪部分应该继续提高。同时，他会给大家推荐自己读的有心得的书，和大家分享读书体会。虽然大多数员工不一定会也捧着那些有点艰深的管理学典籍来苦读，（有的员工就把有关ibm那本著名的管理学经典记成了《十只大象会跳舞》，而且会以为那是本很卡通的儿童读物）但大家对这种沟通的感觉都非常乐此不疲。
林中庸的记事本里有一部分是专门用来记员工的生日的。每个员工过生日的时候，他都会收到一份礼物，可能是一只笔或一本书并附带有一些祝福，这些礼物都是林中庸自己花钱买的。有时候员工业绩作的好，他会送一些小礼品，比如：单月业绩超过1千万，他就给了员工一个证书，写着诸如：“红军不怕远征难，千万美金只等闲。”等一些带有调侃味道的夸奖。
优派很多员工被林中庸的这种沟通感动过，优派公关部门的员工hellen回忆，在2002年8月，那是林中庸来大陆的第一次专访。当时会场比较小，又比较吵，“有的问题他没有听见，就侧过来问我是什么意思，这种沟通让人感觉到没有距离、没有障碍，感觉特别好。”在hellen的回忆中，也就是林中庸那个亲切而随意的侧身，让她完全放松了。
林中庸也向很多台湾人一样，对中国大陆的官员和政治保持着挂在嘴角的笑意和形势上过份的尊敬。这种感觉表现在优派的媒体宣传和内部口号上。
从2002年8月开始，关于优派的报道逐渐出现在各个财经和专业媒体上。林中庸和幕僚们很善于吸引大众的眼球，在他们的宣传稿里经常会有：“两手抓，两手硬”、“软着陆”、“百万雄师”这样的字眼，可以感受到优派对这种宣传的“本土化”非常得意。
优派在中国市场上的成功还有一部分要归功于林中庸的酒量。据说林中庸年轻时候酒量很好，现在也可以喝下一瓶白酒，他的助手刘靖的酒量也不在林之下。林中庸认为，这种好酒量在和优派的代理商的聚会上起到了很好的作用。很多人会惊服于这个文质彬彬的台湾人的海量。林中庸知道，在大陆这种对酒精耐受程度得到的认同有时会比对工作能力的认同更有说服力。
从联想赞助奥运看品牌投资策略
杨昕/文
联想的品牌全球化策略——没有海外直接投资，没有跨国并购，联想通过赞助奥运进入全球顶级品牌行列。
中国的商业发展自改革开放以来经历了三个十年，第一个十年是商业觉醒的十年，经营特征是倒买倒卖，标志是一批冒险家迅速崛起并纷纷倒下。第二个十年是商业实践的十年，经营特征是企业全面的市场化，标志是一部分产业趋于成熟并初步形成了一个企业家群体。第三个十年是中国市场与国际市场全面接轨的十年，标志是中国将出现若干具有全球化视野、品牌化思维的企业家和与之相生的世界级企业。
面对全球化，不同的企业有不同的策略。海尔的策略是直接在美国这个全球市场最发达、金融资源最充沛、技术创新能力最强的国家投资买地建厂，从高处入手走在全球创建自主品牌的道路。tcl采用的策略是在欧美国家通过资本运作进行跨国并购的方式获得渠道、客户资源，并以国际品牌嫁接的方式输出自己的主导产品。“国际化的联想”是联想集团高层确定的企业远景之一，但是我们看到联想在国际化方面走的是一个品牌国际化的投资策略。首先是耗资数百万元请国际专业公司参与将联想标志改为lenovo，并在全球范围内进行知识产权保护，之后是投资价值6000-7000万美金的设备、服务和现金成为国际奥委会全球合作伙伴，这两步构成了联想国际化战略的步骤。
我认为联想的国际化策略是非常成功的。因为国际化要具备两个基础，一是要拥有市场能广为接受的产品、技术和服务，一是要有一个国际化的金融支撑体系。海尔、tcl、联想都具备这样的基础。之后是面临两个挑战，一是国际化人才，一是国际化品牌。这两点吸引了全球所有企业在国际化过程中的注意力。而联想是通过赞助全球品牌完美度最高的奥运会，直接跻身于世界顶级品牌的行列。我认为联想此次投资品牌的策略已经超越了一般的投资渠道策略、产品本地化的策略，因为在一个市场透明化极高的欧美市场，只有品牌策略才具备整合渠道策略、产品策略、价格策略的能力。联想通过赞助奥运会，初步完成了品牌国际化这一步。
联想的下一步面临的挑战是什么？有人说是要对付“埋伏营销”，否则赞助奥运会就会成为冤大头，有人说一般成为奥委会全球合作伙伴，在未来支付的广告宣传费用是赞助金额的2-3倍，联想要慎重考虑。其实这些对联想集团高层都只是些战术问题。我认为，下一步联想集团高层在以国际奥委会全球合作伙伴身份开展全球业务的时，不仅会深入地思考品牌化对联想全球化战略的价值，还会通过对奥运会这个全球最完美的品牌组织的深入了解，推动联想集团整体战略向品牌化倾斜。
奥林匹克的品牌体系——符合人类共同愿景的价值观，面向全球的开放组织体系是构成奥林匹克品牌聚合力的核心。
国际奥委会的核心资产是什么，就是一个真正全球化的、品牌完美度最高的五环标志。正是以这一标志为核心的全球合作伙伴计划，吸引了全球顶级品牌的加盟，构成了一个全球瞩目的品牌星系。国际奥委会授权全球品牌评估协会对奥运品牌体调查表明，有10个品质与奥林匹克紧密相连，也是吸引赞助商加盟共创品牌的因素。
这10个品质是——
○最好的
○和平的
○友谊的
○受尊敬的
○荣耀的
○努力
○带来灵感的
○值得信任的
○参与
○团结
如果联想要成为一个国际化品牌，研究一下国际奥委会支撑这一品牌的品牌体系会有价值的。
首先我要问：品牌是什么？虽然定义品牌众说纷纭，在此我还是将品牌定义为：品牌是一切利益关系、情感关系、社会关系的综合印象。其次我们要问：品牌体系是什么？我的定义是：品牌体系就是能持续的提升和保持品牌能力和品牌资产价值的组织体系及行为方式。
观察一下奥运会品牌体系的构成。
一、核心资产：
奥林匹克的核心资产是五环标志，这是一个全球性的标志。“五种颜色代表世界所有国家旗帜的颜色，五个环象征五大洲通过奥林匹克理想紧密地联结在一起”，这是现代奥运之父顾拜旦对五环标志的说明。国际奥委会正是通过运用知识产权对核心资产的控制和使用，来确立全球合作伙伴的标准，以满足全球性企业对品牌扩张的需求，并构建一个稳定的财务体系。
二、核心理念：
奥林匹克运动不仅仅是一个全球性的盛会，它实际上是传播人类文明的一场伟大的教育运动。“在我看来，现时文明的未来既不依赖于政治基础，又不依赖于经济基础。它完全取决于教育的方向。”（顾拜旦）
三、核心利益：
奥林匹克主义是将身、心和精神方面的各种品质均衡地结合起来，并使之得到提高的人生哲学。它将体育运动与文化和教育融为一体。奥林匹克主义所要建立的生活方式是以奋斗中所体验到的乐趣、优秀榜样的教育价值和对一般伦理基本原则的推崇为基础的。－－《奥林匹克宪章》四、组织体系：
1、组织者：国际奥委会、国家奥委会、国际单项体育联合会
2、赛事（产品和服务）：夏季和冬季奥运会所展开的各项体育竞赛项目
3、观众：全球各国家、各民族、各年龄的数十亿观众
4、政府：夏季、冬季奥运会承办国家
5、媒体：具有全球性的、地方性的电视、广播、报刊、网络
6、赞助商：国际奥委会全球合作伙伴计划，奥运会合作伙伴、奥运会赞助商、奥运会供应商
国际奥委会正是通过经营五环这个全球性品牌，来构建自己的品牌组织，并保证这个组织强大的聚合营销能力，实现奥运会的生生不息。据国际奥委会委托专业调查机构在全球范围调查表明，奥运会品牌的完美度超过美国红十字会和联合国。要知道，奥运会的所有者国际奥委会只是一个由政治上和经济上独立的人组成的俱乐部形式的团体。而正是这样的组织，通过理念传播和一系列的经营管理技术，吸引全球政府、观众、媒体、商家积极地参与并成为财务支付者。因此，联想和奥运会的结缘，不应该仅仅把奥运会视为联想国际化的一个载体，也不应该仅仅解释为联想理念与奥运理念的高度契合，而应该更深层次地思考联想如何学习奥运会的品牌体系来发展自己的长期事业。当然，只有具备想象力、创造力的领导者，只有具备全球化视野和品牌化思维的组织，才有机会造就这样一个以品牌资产为核心的国际化组织。
lenovo的终极战略——企业进入高级经营阶段制定战略的核心思想是品牌
在战略制定上有两种境界，一种是必然王国，一种是自由王国。必然王国指人在尚未认识和掌握客观世界规律之前，没有意志自由，行动受着必然性支配的境界。自由指人在认识和掌握客观世界规律之后，自由运用规律改造客观世界的境界。我们认为，企业发展不同阶段有不同的战略思想。我们判断企业发展到高级阶段的经营思想应该是：“以满足人类不断增长的需求和欲望为基础，以激发消费者体验为导向，以创造共同财富为目标的品牌网络化”的经营活动。
我们把以这一经营思想为基础的企业战略称之为品牌组织战略，也就是一种企业探索进入自由王国的终极战略。品牌战略是什么？美国一位学者是这样对战略下定义的：“商业战略是组织注意力的一种模式，即组织将时间和精力明显地投入到特定的一系列论点、问题、机会和迹象，以及特定的一列技能、惯例、规划、项目和程序上。”我们认为这一定义很符合对品牌组织战略的定义。品牌组织战略既关系企业的长期价值，也关系企业的常规事务，既要有高瞻远瞩的思维，又要有权宜之计的举措。品牌组织战略是一个植根于思想里、落实到行动上、融化在血液中的一种注意力模式。我们认为联想已经具备实施品牌组织战略的雏形。
在此提出我们的品牌组织模型。
品牌组织是以企业、消费者、渠道为基础，以媒体、利益相关者及政府、非营利组织为支撑的相互关联的一个整体。任何一个企业如果能保持这一组织整体之间的利益关系、情感关系和社会关系的动态平衡，就能保持一种“活”的状态，所谓做大、做强、做长都是在“活”的基础上的一种状态。其他所有及与经营战术和管理工具的技术创新、产品创新、市场创新都是基于观念变革下的组织创新。
构建品牌组织需要理念，实施全球性品牌组织战略需要基础。联想经过20年创业和发展，已经具备了这样的基础。这包括拥有丰富的产品线，拥有多层次的渠道，拥有不断融资的能力，拥有在全球范围内保护的商标，拥有持续开发新技术的能力，拥有良好的媒体关系，拥有政府的信任和支持，最大的机遇是处在一个全球经济增长最快的市场之中。而成为国际奥委会全球合作伙伴，意味着联想将通过全球性媒体树立起产品技术可靠、企业富有创造活力和社会责任感的国际品牌形象，这种品牌投资将在未来企业竞争中处于极为有利的地位，这包括全球范围内的消费者、渠道、资本和人才的注意力，包括提高对上下游的议价能力，增高对竞争对手的壁垒以及阻止替代者进入的能力。
实施品牌组织战略不单是一个有远见的ceo的理想和意志，内部力量和外部势力都会对品牌组织战略产生重大影响。品牌组织战略的执行对组织领导者的洞察力和决策能力，对组织成员的学习能力和创意能力，对组织成员之间的传播能力和沟通能力，对消费者的教育能力和对消费潮流的领导能力都是一种挑战。正如台湾明基首席执行官李耀所说，品牌国际化是个不归之路。
观念变革超越一切变革——观念变革是超越科技、机器、技巧、软件或速度的变革美国管理大师彼得·杜拉克在90高龄的时候在《21世纪的管理挑战》一文中做出这样的论断：“未来社会的变革不是一场科技、机器、技巧、软件或速度的变革，而是观念上的变革。”环顾中国的企业家群体，我们看到三种情景：最多的一种是生意人，仍处“做完一笔生意立刻结束，再做另一笔”（彼得·杜拉克语）的冒险商人阶段。另一种是具有职业管理素质的经营者，他们善于在“一场科技、机器、技巧、软件或速度的变革”中竞争。还有不多的一种是观念的革新者，他们相信事物的不确定并能以自己的洞察力和直觉来制定和调整战略；他们相信未来就在眼前，所以能把看似遥远的规划变成当前的行动；他们相信与消费者相处的方式必定会发生改变，并善于把消费者纳入自身品牌组织的体系之中，联想就是这样一种企业。这样的企业将把“以满足人类不断增长的需求和欲望为基础，以激发消费者体验为导向，以创造共同财富为目标的品牌网络化”作为企业制定战略、实施战术的指导思想。
