麦云迪（j.randy macdonald）：2000年加入ibm，担任ibm全球人力资源高级副总裁一职，全面负责公司人力资源政策的制定和实施，并向公司董事长及首席执行官sam palmisano直接汇报。加入ibm之前，麦云迪在gte工作了17年，后担任人力资源和行政副总裁。之前，曾在两个公司从事人力资源方面职务。

领导应具备什么素质?

主持人：ibm曾被评为发展领导才能的最佳公司。1996年，你们通过公司内全面调查后，认定了11项能力或行为是ibm包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。

麦云迪：11项能力或行为包括四个方面：必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持)，快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力)，持续的动能(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度)，核心特质(对业务的热忱)。这11点是我们选拔领导人，培养领导人的一个标准。

主持人：你对这11项能力或行为是如何理解的?

麦云迪：第一方面是必胜的决心，最重要的一点就是行业的洞察力，要了解客户，而且要使客户取得成功；第二方面强调应有团队和协作的精神，以便更好的执行公司的策略，确保整个公司在it行业保持领导者的地位；第三方面强调，个人的责任和传帮带的责任，如果只在于今天领导者的培养，不在乎未来的领导者，公司很难生存下去；第四方面非常重要，作为ibm员工，必须热爱自己的事业，你要感觉你的事业和你这个人是密不可分的，我们经常说你要有“蓝色的血管”。

主持人：据说现在有了新的变化?

麦云迪：现在是随机应变的信息时代和it的世界，它对领导者素质的要求和技能的要求也有了不同。

2003年，我们又对公司员工进行了研究，同时，我们对领导能力又增加了10项指标：建立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险； 赢得信任；推动成长与绩效；培育人才, 发展社团；对ibm的前途充满热忱。与过去的11项领导能力相比，如同搭建积木。

其实，这十项能力分别对应ibm三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。这些理念是在员工调查中，75000名员工所认为是公司最重要的三个理念。它决定我们怎么样开展业务，怎么样做出决策。

主持人：21项能力中，对你个人而言，能否列举出你心目中理想的领导者最应具备的3种特征和最不应具备的3种特征?为什么?

麦云迪：坦率的说我还从来没有被问过这个问题，我并非想逃避这样一个问题，的确我觉得很难给出三条，因为在不同的环境里，不同的时间段内，你很难说一个人最主要的是具备两点、三点、还是五点能力。

如何培养领袖

主持人：你们发展和培养领导力的基本思路是什么样的?

麦云迪：我们坚信几条原则，第一，在职发展非常重要；第二，传帮带的原则；第三，在一个团队的环境内培养领导者。

在ibm公司全球范围内，我们有5000名管理人员，我们从中选出最优秀的300名，之所以我们把他们选入这300名这样一个班子，是他们能够带来变革，他们可以说是变革的触及因素。在这300名当中，我们最感到自豪和骄傲的是，其中70位是来自美国以外的人员，我们的全力比较集中在美国的，但是从我们的领导者和领袖人物来说不一定都是来自美国，300名当中就有70名来自美国以外。

主持人：我们知道，ibm有“长板凳计划”，发掘“明日之星”是实施的重要环节。以你的5000名管理者而言，你们如何考虑那些被列入300名班子外的人员的想法，他们可能失望，甚至有人会离去

麦云迪：对于没有被选作接班人的人来说，他可能感到非常失望，对此我可以说有两点，第一，我觉得首先要有一个期待，就是说要看自己是不是具备这样的能力，如果说本身自己不具备做一个伟大或者高层领导者的职位的能力话，他不应该感到惊奇，当然他如果感到惊奇的话，他有权利感到失望，但是从ibm选择领导人的过程和程序来说是一个非常透明的程序，而且我们会告诉他，由于他什么方面能力的欠缺导致他没有被选上领导者的地位。

主持人：谈谈你们如何培养领袖的具体做法?

麦云迪：在ibm所有的公司里，我们非常注重接班人的规划，我们所注重并不是基于某一个职位的人才的培养，而是基于人的能力，也就是说对一个人的能力进行培养之后，他应该能够胜任于各种职位。我们的ceo也是非常重视这份工作的，他和我本人每年对每个业务部门的领导者进行一个总结和评估，这样一个过程从3月份就会开始，通常会到夏季，每个星期我们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门的领导者的业绩表现。显而言之，ibm公司必须有出色的领导者，因为只有出色的领导者才能使公司成为一家伟大的公司，从历史上来说，我们一直有很出色的领导，而且以此为名，考虑到展望未来我们更会朝着这个方向发展。

主持人：培养领导人有没有一些方法或者特殊的工具?

麦云迪：我想讲几点，我们有一系列的计划，特别是我们管理的培训课程，如果我们发现某一个员工在某一些能力方面欠缺的话，我们会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离我工作的地方很近，ibm公司很多高层人员都经历过这样的培训。公司的高层也会在每期上做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。我们也有指导和辅导的计划，将指导深入到基层，挖掘未来的需求，上周，ibm中国的100名未来领导者就参加了几天的会议，请了很多人演讲。

如何管理领袖人才

主持人：你们发展了员工的领导力，又靠什么去激励并留住这些人才的?

麦云迪：之所以有这么多的员工加盟ibm，而且一直在ibm工作，我们认为主要是因为ibm在以下五方面具有非常突出的特质：第一，ibm具有多元化的文化；第二，ibm有着非常灵活的工作方式；第三，公司非常突出绩效，如果你有优秀的突出的绩效，一定会得到好的奖励；第四，ibm公司大力投入于职工在职的培训，我们这方面每年投入8亿美元；第五，公司很重视员工领导力的发展，在全球范围内，ibm一直以领导力的培养和开发而知名。

主持人：郭士纳并不是ibm自己培养的领导人，你如何看待公司培养的领导人和外部优秀职业经理人?

麦云迪：郭士纳先生当时加盟ibm公司对我们来说是一个福音，作为一家公司，我们当时需要不同的思维和不同的观念。对内部培养和外部引进，我认为公司偶尔也会通过外部的招聘对内部进行一定的刺激，只有通过这样的做法我们可以开放思想，可以更具有创新力，也对目前的状况有更多的质疑。

其实不论是外部的还是内部培养的领导者，重要的是他必须具有ibm所描述的领导能力，同时支持我们的价值理念，作为领导者，他必须有统一的想法。

主持人：对于将成为未来领导人或领导者的员工，你会告诉他什么呢?

麦云迪：我们会告诉他首先一定要建立与客户的关系，要成就客户，只有客户成功才有公司的成功。其实这里边包含着一种影响力，有同样包含着怎么样应对复杂的问题，怎么样能够在复杂问题面前给客户拿出一个简单的方案，同时还有一个团队精神。另一方面涉及到怎么样协作，因为向客户提供一些问题的解决方案，不仅仅依靠你的团队，还要依靠其它团队需要其它团队的力量和支持。

作为一个未来的领导者，你必须要遵守ibm的道德准则，符合道德规范，并且要诚实，而且要体现ibm的透明。与此同时他们必须意识到他们每个人都有培养人才的责任，因为他们要使员工面对挑战，与此同时要给他们提供机会。如果你能够让你的员工既有挑战又有机遇的话，他不仅仅能够使自身得到发展，也能够使公司得到发展，与此同时他的业绩的表现也会非常突出。

最后一点也是非常重要的一点就是要有回报的精神，作为ibm的领导人，他要知道能够回到社区当中，因为这是我们的历史，我们承付着这种历史，它也代表着我们文化的一种遗产。

主持人：“领导力培养”在ibm以及在公司人力资源工作中各处于什么样的地位?2004年，ibm的人力资源部将如何发展领导力。

麦云迪：ibm公司在培养领导者方面被公认有出色成就，这些领导者成为公司文化中不可分割一的部分，他已经变成我们这种文化的血液，也是整个建筑的基石。

领导力及其组织气氛的创建是ibm在2004年人力资源方面的工作重点，其实，领导力正是ibm在市场上做到与众不同的重要法宝之一，我们的董事长一直是非常积极关注这项工作，他和我本人以及一些高层的领导我们在这方面做了很多的工作，同时我们也认为它是ibm得以不断变革发展的重要因素。

八卦麦云迪

主持人：作为hr，你现在正在看的是什么书?作者和出版社分别是什么?

麦云迪：leading the way : three truths from the top companies for leaders by robert gandossy, marc effron, hewitt associates.

主持人：作为hr领域的顶级人员，如果让你给中国的hr从业者推荐三本书，你会推荐哪三本?三本书的作者和出版社是谁?为什么你会推荐这三本?

麦云迪：a. who says elephants can"t dance? lou gerstener, jr., harper business......provide a full picture of IBM"s turning around and also the improtant role of cultur.

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