加强管理的关键在于创新。因为管理是动态的和发展的，因此要使管理发挥其积极作用，就需根据企业的发展阶段和具体情况，生产经营等经济条件的变化，不断进行创新。只有把管理和创新紧密相结合，管理才能显示其化腐朽为神奇的力量。而管理创新的重点则在于独创，不同的企业有各自不同的内容，同一企业在不同时期也有不同的内容。

高科技企业是风险企业的一种。对于高科技企业来说，要想持续发展，形成规模经济就必须具备其独特的核心能力。这种核心能力必须以多种高新技术为基础，以适合的管理机制为支撑点，时时保持创新的动力和活力。只有这样的高科技企业才能适应高新技术行业市场变化快，技术更新迅速的形势，才能由小做大，拥有自己的市场份额。

由于高科技企业独特的行业特点，有可能在很短的时期内获得神话般的急剧增长，而此时管理的创新就会明显落后于企业规模的扩大，从而形成企业继续发展扩张的“管理瓶颈”。例如企业在产品、技术的研究开发和市场的销售与推广方面是一流的，然而在管理方面却停留在经验型阶段或基本上属于十分随意的状态。有的企业则只重视人才投资，而不重视管理投资，只强调技术是生产力而未认识到管理是生产力之源。

无论是从正面还是反面的论证都可以得出这样一个结论：管理上的不断创新对以创新为生命力的高科技企业有着特殊的重要性，并且由于高科技企业发展的速度较一般企业要快得多，其管理创新的周期也相应要短得多。因此对于高科技企业来说，在人力物力上的大量投入并不是最重要的，关键在于适应形势，不断改革，避免在机制上的僵化。

以下试对“蓝色巨人”——ibm公司几十年来的管理创新过程和经验进行分析，以期为我国高科技企业的经营管理创新提供借鉴。

案例分析：ibm的管理创新

ibm作为全球最大的计算机制造商，拥有39个生产基地，3个基础研究部，22个产品研究所和13个科研中心，在132个国家没有分支机构。在如此庞大的规模下，ibm努力使其管理创新与产品技术、企业规模和经济形势相适应，在不同的阶段都会推出新的管理构架。自70年代以来，其整个创新过程可分为四个大阶段：

1．70年代开始，由于科技发展很快，特别是在电子领域，产品的更新周期日益缩短，世界范围内众多的企业产品层出不穷。ibm在此局势下，为了加快开发新产品的速度，扭转被动局面，公司首先进行组织改革试点，建立开发新产品的“风险组织”，以激发公司产品创新的活力。ibm的“风险组织”包括两种形式，一是独立经营单位。二是战略经营单位，他们均是拥有较大自主权的相对独立的业务单位。其中独立经营单位为ibm首创，它既具有小企业的灵活性，又具有大公司的实力。公司总部除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何具体经营活动，故有“企业内企业”之称。设立这种组织的目的在于激发小组织内部个人的创造性和企业家精神，使大企业在总体上更有活力。这一举措使ibm在小型机和微型机等急剧发展的高科技领域中推出了很多有竞争力的产品。

2．在80年代，ibm进一步按专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，对管理体制进行大规模的调整和改革。首先，ibm改革了最高决策机构，把原由董事长和总裁组成的办公室和作为协调机构的经营会议改组为企业管理办公室，使原成员由6人增加到16人。这一改组是为了吸收更多的经理参与最高决策机构，从而改进决策层的智力结构，加强集体决策。其次公司建立政策委员会和事业运营委员会，前者是企业管理办公室决策的战略指导机构，后者是企业管理办公室的执行机构。再次，公司调整了行政层级，形成公司总部——事业部——地区子公司——工厂四级管理体制。同时公司突出了信息和通信事业部的重要地位，并裁减、合并和淘汰下属事业部。因而在这个时期，ibm公司得以强化了个人电脑、中小型机和通信产品的发展方向。

3．在第三阶段，ibm公司进一步改革子公司等部门的领导体制，公司总部允许事业部扩大自身的销售职能，如新建的信息系统事业部增设了地区销售部门；同时公司总部对新的事业部和地区子公司体系采用分散化管理原则，使它们在开发、生产和销售上比原有的子公司具有更大的自主权，以适应市场迅速变化的需要。

4．进入90年代以后，ibm把经营管理的重点延伸至发展与经营伙伴的关系上。70年代以前公司的产品实行自身行销，80年代开始寻求与外部厂商的合作，至90年代则彻底改革了与合作营销商的关系。原先ibm的各产品部门按销售地区寻找各自的代理商，这不仅限制了代理商的发展，也阻碍了ibm技术与产品的推广。而当时it市场竞争激烈，产品差异缩小，因此寻求长期的合作伙伴关系成为高科技产品营销的关键。为了适应这种情况，ibm公司于1998年开始推行“种子计划”，大力扶持那些能够充分覆盖大中城市以外地区客户的营销伙伴，以及支持具有开发行业应用解决方案能力的代理商。此外，ibm公司还对其现有的总代理商和各类合作企业提供多层次的技术和管理培训，并将国际上的成功经验系统介绍给合作伙伴，以巩固长期合作关系。

作为一个高科技公司，ibm的长胜不衰在很大程度上得益于它适时的管理创新。在这方面很值得我们的高科技企业借鉴，但这种借鉴绝不是简单的效仿和具体方法的学习，重要的是学习一种管理创新的理念，获得一种在本企业不同阶段进行不同管理创新的能力。

高科技企管创新的借鉴

基于以上对ibm公司成功管理创新经验的分析，不难得出这样一个结论，管理创新对高科技企业来说是至关重要的，独特的，而又不能简单照搬照抄的。不过，其共性还是存在的，试加以总结并提出以下几点，以供我国的高科技企业参考：

1．高科技企业在成长过程中均会面临“战略转折点”，即由于技术、市场和企业其它外部环境的变化，要求企业运作的诸因素关系和竞争方式等发生根本性的变化，以避免一些老的管理方式在新形势和企业发展的新阶段失灵。在高科技领域，科技进步加快，高科技企业的“战略转折点”出现的频率也越来越高，每一个“战略转折点”对企业而言即是机遇也是陷阱，企业如能抓住机会，不断实行管理创新，不仅将推动产品创新，也会在新一轮的竞争中处于领先地位。

2．高科技企业做大以后，将会遇到创新动力减弱的情形，因此企业必须要构建相应的激励机制。一般来说，划小企业内部核算单位是较为有效的办法。此外，在公司总部把握战略发展大局和关键的财务人事权力的条件下，还要给予核算单位一定的经营自主权，从而实现责权利的对称。

3．高科技企业比一般的企业更应注重营销渠道，因为高科技企业推出的产品和服务具有尖端性和前沿性，让消费者能够接受该产品或服务，在很大程度上需要销售合作伙伴的努力。所以企业不但要强化与销售商的业务联系，还要输出企业的经营理念和相关技术，使销售商面对消费者时具备更充分地业务技能和相关知识，由此企业——销售商——消费者三者之间的关系可以更为密切，信息更为畅通。

4．高科技企业所采取的创新式管理并不一定限于是本企业之首创，完全可以借鉴其它企业的成功做法，因为最重要的并不在于方法的创新，而在于这种方式方法和这种革新是适应于企业当时所处的发展阶段和经济环境的。但管理之创新对高科技企业而言，又不能是完全适应性的和被动的，它必须具备前瞻性和预见性，因为这一创新的效果是滞后反应的。而同时高科技企业的发展可能是一日千里，当创新式的管理发生作用时，企业的经济情况和环境也许已是今非昔比了。因而高科技企业在管理创新的过程中，无论是现状研究，方案选择，还是方案实施都必须尽量缜密细致。