人力资源竟然这么复杂

据摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍 ,摩托罗拉人力资源部分为两大块 ,即功能部门和业务部门。功能部门内又有八大职能。

1、招聘。有人专门负责从各种渠道挖掘人才 ;有人专门负责校园招聘 ;有人专门关注“平衡” ,在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例 ,在中国则主要是平衡男女比例。

2、培训。摩托罗拉设有专门的培训机构──摩托罗拉大学 ,它不但培训内部员工 ,也对客户开设培训课程 ,同时也进行一些外部培训。在培训内容上 ,有管理方面的 ,也有技术方面的。

3、薪资福利。摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度 ,包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研 ,按工种、职位调查同行业的薪资水平 ,调查当地的经济增长速度 ,有多少大公司将进入当地投资 ,整个市场形势如何 ,从而制定有竞争力的薪资福利体系。

4、组织发展。根据业务发展方向 ,制定本地员工的发展计划 ,然后落实。比如 ,根据公司的长远发展 ,预计 5年以后本地需要哪些层次共多少个管理者 ?这些管理者从哪里来 ?公司内部可以供应多少,如何培养他们?还有多少需要来自外部 ?与此相关的 ,要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化的时候 ,比如 ,两个部门要合并

,或者合并进来一家公司 ,那就要负责重新设计组织结构。

5、信息系统部门。把与人力资源有关的信息放到网上 ,使一些程序化的行政工作自动化 ,员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息。

6、员工关系。这块工作可以分为两类 ,主动的和被动的。主动的 ,是宣扬企业文化 ,提高员工的团结向上的主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会 ,以及每周随机地选取几名员工与高层管理交谈 ,促进沟通。被动的 ,如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外 ,工会、常委也放在这一块。

7、保安部。保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。

8、员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。

也就是说 ,摩托罗拉的人力资源部把国有企业中人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都包括了。

摩托罗拉人力资源部的另一大块在业务部门内部。摩托罗拉在主要业务部门都设有或大或小的人力资源部门 ,他们的主要任务是根据本业务部门的发展情况 ,制定相应的人力资源解决方案 ,比如要招聘什么人 (报给招聘部门执行 )、员工考核 (把考核结果上报给功能部门 ,从而影响员工的薪酬、培养等 )。他们既受该区域人力资源经理 (全面负责功能部门

和业务部门的工作 )的管理。同时 ,还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报 ,又要服从于该区域业务部门的发展需要。

以人为本尊严至上

在摩托罗拉 ,人事部门经常会与你沟通 ,帮助你设计自己的人生 :你可能适合做什么 ?你未来的位置在哪 ?要到达那里 ,你已具备哪些条件 ,还有哪些需要努力 ?然后与你共同制定培训计划 ,在组织内为你提供各种条件帮助你成长。反观一些国有单位 ,它或许会提拔一些人 ,但那是基于组织需要的安排 ,就像对待工具一样 ,人们把工具搬来搬去是不需要跟它沟通的。

摩托罗拉员工的流失率很低。只有 6 . 6 %。前两年 ,摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误 ,不得不精减人员 ,采取的也是自愿离职的方式 ,自愿离职者可以获得一笔补偿金。可是有些拿了钱走人的员工 ,在后来摩托罗拉业务又扩张而招聘时 ,宁愿退回这笔补偿金 ,而回归摩托罗拉。其实这些员工去同行哪家公司 ,得到的薪水应该都差不多 ,为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢 ?原来 ,薪酬可以比着来 ,而多年来形成的企业软环境却不是容易拷贝的。

李重彪先生反复强调 :“每一个进入摩托罗拉的人都很优秀 ,他们从主观愿望上也一定想把工作做好。”那如果某人业绩评估结果不佳 ,那是什么原因呢 ?该怎么处理呢 ?”李先生说 :“如果有谁的业绩一时不太如意 ,那我们就会分析 : 是不是他没有得到足够的帮助 ?是不是他的岗位不太适合他 ?是不是专业不对口 ?然后再与他沟通 ,给他适当的培训 ,或者换岗。总之 ,对事不对人 ,他业绩不好 ,我们仍要尊重他 ,培养他。”这番话不禁让人暗暗感叹 ,照搬那些跨国企业的机构设置和管理办法容易 ,而上升到这样的认识高度就难了。因为在摩托罗拉 ,“以人为本 ,尊严至上”不是口头上说说而已 ,它已成为整个企业管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度 ,对员工不再是一种刻薄的监督 ,而成为员工成长的里程碑和加油站。

谁来评价人力资源部门

在外企 ,人力资源部门不是“管人”的 ,而是为公司的员工和业务需要服务的。这应该是考核人力资源部门绩效的前提。

摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。

1、员工 (包括普通员工和管理层 )。摩托罗拉人力资源部的所有职能其实都是为了满足两大要求 :业务需要和员工需求。所有员工 (包括普通员工和管理层 )都可以从个人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务作出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作作出评价。例如 ,摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心 ,人力资源部是否及时地提供了所需的人才 ?员工离职率是否保持较低水平 ?等等。

2、社区。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去 ,是否在社区有好的口碑 ,是评价人力资源部工作质量的一个指标。

3、客户。员工在对客户服务时是否积极热情 ,是否体现了摩托罗拉的企业精神 ,也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。此外 ,客户对培训的意见也是衡量人力资源工作的一个方面。

4、股东。