曾一度是日本高科技公司象征的索尼正陷入困境。

2004财政年度，索尼集团的赢利下滑31%，仅为10.5亿美元。更糟糕的是，在此之前的5年间，索尼的股价已经缩水了70%。

与之相对应的是，竞争对手苹果的业绩却一路飘红。截至2004年12月27日的第一季财报显示，苹果在三个月内收入高达20亿美元，盈利6300万美元，同比增长36%。

索尼曾雄踞音乐播放器霸主位置40余年，现在却今非昔比，苹果后来居上，一路攻城拔寨遥遥领先于索尼。

绝地反击

印象中的索尼是高科技公司，而苹果是一家电脑公司，原本是井水不犯河水。

但现在这一切已发生了变化，双方在音乐播放器领域狭路相逢。

市场调研机构isuppli 3月22日公布的调查数据显示，截止到2004年，苹果已经在全球贩卖了超过1000万台的ipod。2005年，ipod总销量累计将达到1500万台。

面对如此繁荣的市场以及异常强大的竞争对手，索尼展开了绝地反击。

4月4日，低谷中的索尼在中国市场一口气推出了多达9款的network walkman（网络随身听）新品，其中包括专门针对ipod。的便携式数码硬盘音乐播放器，以及针对ipod shuffle推出的系列闪存式网络随身听，价格更低至132.5美元。与此同时，索尼还宣布，其全线网络随身听产品均支持mp3音乐格式。

不过，索尼的对手决不仅仅是苹果。在这个日益成熟且蕴涵巨大空间的市场，除了昔日王者和今朝霸主外，目前欲在数字音乐市场上掘金的公司日益增多，三星是一个最有力的“分食者”。除此而外，日本松下、韩国lg和iriver，以及法国的archos也都来势汹汹，而在中国市场上更有华旗、爱国者这样具有本土优势的品牌参与竞争。

在强手如林的市场中，索尼能重回霸主位置吗？索尼能否就此走上复兴之路？fukoku互助人寿保险公司的yuuki sakurai说，索尼认为它在便携式数字音乐播放机市场上非常重要的想法是天真的。

瑞士一家证券管理公司的经理亚历山大说，walkman使索尼成为了便携式播放机的先锋，但这次它迟到了，目前没有可以与ipod。相媲美的产品。

但也有乐观的观察人士认为，在索尼的全球业务中，音乐和影视业务均占有重要份额，可以说，索尼在全球范围拥有相当广泛的内容资源，因此，索尼的电子产品如果能够充分利用集团自身资源，其个人音频产品重夺市场并非是不可能的事情。

预言只能等待时间来检验，这是未来的事。

人们关心和疑惑的是，过去的几年时间里，从领先到落后，索尼的命运何以如此大的反差？

潮流和领先的意义

华尔街分析人士认为，正是由于索尼对网络音乐的漠视，使其丧失了和苹果公司一较高下的最佳时机。

事实上，索尼在1997年的时候就有能力推出类似于ipod的产品。

索尼董事会副主席兼索尼美国公司总裁霍华德-斯丁格(howard stringer)指出，索尼的高管们都过于关注音乐的版权保护，他们一直都不赞成研发ipod这类的音乐播放器。他还说：“我们错过了最好的市场时机，而苹果则抓住了它，就这么简单。”

今年3月，索尼新总裁中钵良治也表示，“索尼新产品未能吸引消费者的主要原因是工程师在某些时候未能把握市场潮流。”

而这恰恰是苹果不同于索尼之处。苹果的音乐播放器掀起了流行文化的新浪潮，其全新的播放器上有u2乐队的偶像标志，在曼哈顿的街区，苹果店里人潮涌动，络绎不绝，其更像是一个高科技艺术走廊，而不像是一个零售商店。

市场的潮流对索尼究竟意味着什么？

现在看来，潮流就是市场的脉搏，就是契机的把握，就是一个新的成长空间，就是新的利润增长点。

创新的差异化

为什么同样的市场里，索尼节节败退，而苹果却步步为营？

成功和失败自有不同之处。

苹果善于革自己的命，或许这就是apple的不同“凡”响。

作为一家传统的电脑公司，最近几年，苹果却从个人消费电子上找回了感觉，这些功劳大部分应该属于ipod，这也标志着苹果公司开始涉足电子消费品行业。

苹果的成功转型公司的领导者功不可没。苹果公司的ceo乔布斯被公认是伟大的领导者，他的思想和战略眼光的确与众不同。他曾说过：“我的大部分时间都花在前瞻性的工作上。在我们的高层管理队伍中有很多优秀的人才，我可以把公司一半的日常工作交给他们，使得我可以把时间放在其他方面，例如我会把更多时间放在销售工作上。每星期，我还会花两到三个小时与研发小组会面。”在接受美国《商业周刊》杂志采访时乔布斯这样描述自己的工作。

在他看来，创新的理念从来没有被系统化过，更多的是灵感，“所谓的系统化根本不存在。创新的理念可能来自于走廊上的一次碰面，可能来自于晚上十点的一次电话交流，也可能来自于一个为分享新创意而召开的临时会议。在创新的同时还必须懂得说‘不’，以免过犹不及。我们总是计划打入新的市场，但却必须懂得说‘不’才可以把精力集中到最重要的地方。”

和苹果一样，索尼也一直以创新著称，但索尼的创新速度却越来越乏力。在数码产品研发方面已经远远落后于苹果。在苹果推出第一款ipod音乐播放器两年半之后，索尼才刚刚推出了ipod.的竞争对手vaiopocket。同时，索尼的connect在线音乐服务也要比苹果的itunes音乐商店晚了近一年的时间。产品推出上的延迟表明已经有了58年历史的索尼在面对新对手的挑战时并没有任何优势可言，一个微小的失误就可以导致满盘皆输。

不能忽略的是，创新速度和企业战略定位也是紧密相连的。多年来，索尼一直将创新的重点放在针对不同的顾客生产不同的产品，将索尼公司提供的产品标新立异，形成在全产业范围内具有独特性的东西。索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的新新产品，从口袋般大小的晶体收音机到walkman、cd、特丽珑彩电，索尼因此收入颇丰，以至于以“技术领袖”自居。

有人这样分析：“索尼一直都在强调特色技术，使其过于拘泥于自主技术，过于追求技术，没有很好地进行选择，没有从顾客的角度出发，过于坚持自己的技术。今后需要更多地从顾客的角度出发来选择技术，这是索尼在战略上的最大失误。”

索尼50年来的成功其实就是坚持这种战略的成功。但现在，索尼的这种战略已经失去了它的作用，与当前的环境相比，已经明显过时了。

索尼前首席执行长出井伸之(nobuyuki idei)的一席话道破了索尼不进反退的天机：“20世纪的商业模式并不能保证索尼在21世纪也取得成功，公司目前所面临的最大问题就是转型所带来的阵痛。”

索尼会被时代抛弃吗？新生事物不断代替旧的事物。现在环境的变化速度越来越快。

索尼现在面临困难：需要培育使自己成为全球第一的那种创新――“创造性破坏”的能力。对中国企业来说，同样必须重视“创造性破坏”这一已经越转越快的潮流，否则随时可能要退出游戏。

链接：索尼简史

1962年，索尼香港有限公司成立；

1963年，索尼推出世界上第一台晶体管录像机；

1975年，索尼推出家用betamax录像机；

1979年6月，第一部立体声walkman问世；

1981年，索尼发明3.5英寸软盘驱动器，目前仍是pc的标配；

1992年，索尼开发出md，推出md walkman mz-1；

1997年，索尼推出dvd播放机；

2001年，索尼爱立信移动通讯公司成立，在第二年3月推出首批合作产品；

2003年10月，在全球范围内裁员13%、向海外转移生产线、建立合资公司以及重组金融业务等；

2004年8月，索尼将其音乐业务与德国贝塔斯曼旗下的bmg公司合并；

2005年3月7日，索尼宣布董事长、ceo出井伸之和总裁安藤国威将于6月22日后去职，转任公司高级顾问和顾问，他们的职位分别由霍华德?斯金格和中钵良治接任。