1、1997年，三星“拐点”

曾几何时，三星品牌在以美国为首的西方发达国家消费者心目中档次低、廉价商品的品牌印象。其时，三星在中国的品牌美誉度也不及海尔和联想。

1997年，三星电子负债170多亿美金，实际上处在破产边缘。

此次“拐点”的标志事件为亚洲金融危机爆发。

2、三星品牌年龄以及李健熙其人

品牌年龄：69年。

其人：早在1993年6月，李健熙就提出三星要积极争当奥运会的主要赞助商，并要求把这种方式作为核心推广手段灵活运用。到2007年，尝到奥运会甜头的三星总裁李健熙表示将全力支持韩国申办2014年奥运会，认为通过冬季奥运会的举办，韩国的竞争力将得以提高，而诸多公司也将直接得到利益。

3、三星“拐点”战略及战略成果

“拐点”战略：三星在1997年-2000年的第四期奥林匹克top计划中登台亮相，进入奥林匹克top赞助商计划，从而贯彻李健熙提出的要将三星从c级形象升格为a级形象，打造全球强势品牌之指示。

战略成果：在美国《商业周刊》刊登的品牌价值排行榜上，三星的品牌价值以161.69亿美元位居“2006年全球100个最有价值品牌”第20位，超过了价值116.95亿美元，位居第26位的多年宿敌——索尼。

二、三星top计划要点

三星的top是指奥林匹克top计划，the olympic plan。

1997年三星电子决定进入奥林匹克top赞助商计划，这在当时看起来更像一场豪赌。因为到了1997年～2000年，第四期top计划11个成员，赞助费已涨到平均4000万美元。而这4000万美元还仅仅是企业进入的入场券，在赞助top计划的同时，企业还投入二至三倍于赞助费的资金，用于宣传自身的奥林匹克形象。

三星内部不少高层对其高昂的花费和无法预计的收益持怀疑态度。但是，李健熙力排众议，坚持争取这个赞助机会。他认为，要让三星品牌尽快变得家喻户晓，通往世界顶级品牌，top是惟一的一条路，并表示“如果能趁机将三星与奥运形象融合在一起，那必将成为改变集团整体形象的绝好机会。”

其后，三星成为2000年悉尼奥运会top赞助商。

2002年在盐湖城冬奥会上，三星花费了大约1500万美元的巨额赞助费赞助冬奥会。

2004年雅典奥运会，三星继续成为top赞助商。

以及2006年第二十届都灵冬季奥运会，和2008年北京奥运会。

三星赞助top计划，使其有机会凭其顶级赞助商的头衔，与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演，并最终成为顶级品牌。

三、三星top计划点评

1、top战略的整合传播

不仅在奥林匹克中top，在整个三星品牌传播中，均选择top方式：法国——巴黎戴高乐机场的行李上的三星符号，英国——大英博物馆中三星建立的韩国馆等等不一而足。

2、品牌定位战略

清晰的品牌定位路线源于对品牌奥妙的领悟，——越廉价越低档，低档商品打造不出金字品牌。

3、top战略般配

品牌战略不是商业经营中的一部分，而是贯穿商业经营每一个细节的主线。从此品牌战略的重新定位成了三星商业经营的“中心思想”，并将这一思想贯彻到商业运营的每个细节之中，形成战略般配。

技术般配——前瞻性战略眼光。早在上个世纪90年代初期，三星就意识到数字通信的技术创新将会改变未来的竞争格局，并在数码电子技术方面投以重金，树立数码电子技术的顶尖地位，从而为品牌定位的改造奠定了坚实的基础。

产品开发般配——产品和品牌战略结合。推出设计时尚、功能先进的产品，通过手机等“形象产品”来体现产品和品牌内涵之间的联系。

卖场般配——放弃了原来在美国大卖场的销售方式，转身进入更高档的专门店。等等。

在与上、下两个top计划比较中，我们更愿意将三星的此top理解为传播方式导向挑串起的三星战略般配变革的一揽子运动。参与奥林匹克是纲，此top计划一确认，拔出的萝卜带出的泥均变质为高品质家族。

作者：薛华，品牌专家，差异策划（www.difference.com.cn）总策划，中国工业电器品牌网(www.cn-elc.com)总编辑。