与欧美用人策略相比，日本素以保守著称，在日本企业的高级管理层，很少聘用非本国公民，即便是设在国外的公司也基本如此。近年来，日本企业已明显感到，与欧美企业相比，他们在海外市场的竞争力已处于劣势，市场发展态势平缓，且处于一个比较困难的境地。特别是在中国市场，欧美公司以突飞猛进的速度超越日本，已经是不争的事实。于是，日本的经济界、企业界开始反思：今天的日本企业为什么会缺乏竞争力？在全球经济一体化的变化格局中，日本企业的发展策略究竟应该做怎样的改变？反思的结果是，所有进入中国的日本公司都提出了一个“现地化”发展战略的问题，但率先实施“现地化”战略的是松下电工，他们甚至比欧美公司来得更彻底，空降的总裁不仅是一位中国人，而且是没有任何海外背景的地道的中国大陆本土造就的职业经理人。他就是曾有7次创业经历的中关村元老级人物——朱希铎。本刊记者在松下电工(中国)公司总裁办公室采访了这位上任不久的新总裁

松下电工为何选择朱希铎？

日本经济界和日本企业界在经过认真反思后，一致认为：日本企业的海外市场发展战略必须推进“现地化”，也就是说，要像欧美公司那样在高级管理层中间聘用本地人，用本地文化、本地思维做出本地人喜欢的东西，推进市场占有率。当日本的其他公司还在讨论如何制定现地化发展战略时，日本松下电工已经率先迈出了最关键也是最难的一步：总裁易人。由中国本土企业家来做中国区总裁，而且他们的这一步要比许多欧美公司做得还彻底，他们选择的总裁既非香港人也非台湾人，更不是海归，而是地地道道中国大陆土生土长的企业家。

松下电工中国总裁的位置为什么会选择中国人？

朱希铎说：“这是基于整个日本企业界对外发展战略大背景下，松下电工海外发展战略的选择。因为和欧美企业在中国市场的突飞猛进相比，日本企业在中国市场的发展态势上，很明显地处在一个比较平缓、比较困难的境地。所以从日本的经济界到企业界都在关心一个问题：今天的日本企业为什么会在中国市场上缺乏竞争力？应该怎么发展？经过反思，所有进入中国的日本公司在做发展战略的时候，都提出了一个“现地化”的问题，就是怎么实施本地化的改造，怎样加快现地化的步骤。”

那么，松下电工为什么会选择朱希铎做中国总裁？

这应该说是日本公司推进“现地化”策略的需要。在他们的眼里，这个现地化人才必须要有比较长时间的“现地化”背景资源，能够适合日本公司的现地化品牌市场开拓需要。而朱希铎不仅当过四通的总裁，还当过微软在中国第一个合资公司——中关村软件公司的总裁，这些资历在他们看来，就囊括了中国市场经验、中国营销经验，中国客户资源和企业家知名度等“现地化”背景资源。这是其一。

其二是日本公司企业特点所致。比之欧美公司，日本公司在用人上相对比较保守，在他们的择人标准中，企业高管必须有足够的资历，因为日本公司组织结构比较复杂，它的控制系统和管理系统的流程比较严格，也比较细琐，非经验丰富者的年轻人很难胜任。这也是松下电工为什么会选择61岁的朱希铎的原因。

其三是日本文化模式的一种习惯需要。日本公司愿意选择一个曾经跟他们有过比较好的合作经历的人来做高管，他们认为这样才可能彼此有一种信任。而朱希铎在四通工作的15年经历间，曾经有3年是以四通常务副总裁身份出任四通与松下电工合资组建的四通松下电工公司的的董事，并作为四通松下电工产品中国销售的总负责人，使松下电工的产品销售在中国市场从零起步，逐渐形成中国的著名品牌，四通松下电工的照明产品和配线产品的市场做到了全国名列前茅，月销售额最高可达3000多万元。因为有这么一段合作经历，松下电工总部对朱希铎的领导能力是认同的，很多松下电工的内行人都传说他搞市场销售非常厉害。另外，朱希铎在四通高层工作的那些年里，曾经参与过四通跟日本其他多家公司的合作，如三井物产、三菱电机、富士通、oki、日立等等。朱希铎对日本公司的了解和熟悉，以及曾经有过的合作基础，使松下电工对他产生了足够的信赖，这应该说是松下电工选择他的根本基础。

其四是朱希铎的强硬。凡是和朱希铎打过交道的人都知道他是一位铁腕人物，非常强硬，这在日本松下电工总部也早有传播。当年四通派他作为中方代表与松下电工谈判在中国销售方案时，只要他认为是正确的，不管你是谁，他决不会让半步，有的时候甚至跟日方拍着桌子面对面地吵，争得面红耳赤。尽管如此，由于他做事务实，又有能力和办法去解决各种问题，凡是和他交往过的日本人都对他很尊重，在日本人的眼里，朱希铎的强硬，不是蛮横，而是实力和水平的体现。有一次，田中(当时松下电工中国的总代表)跟朱希铎聊天时说：“在和我们交往的中国人中间，我们松下电工总部最佩服的一个人就是你。”朱希铎问为什么？他说：“你非常强硬，但你很能干，我们的产品不配套，就那么几个，而且价格又那么高，如果让我们的人去做中国市场，绝做不到你的程度。”

其实，选择人才很多时候是碰，松下电工选择朱希铎，用老百姓的话讲那是松下电工“赶上了”。因为此时的朱希铎已决定退居二线，不再做中关村科技软件公司总裁。

朱希铎在中关村科技软件公司做了4年总裁，他说：“作为一个开发自主知识产权的高端软件公司的老总，我已基本完成了创业阶段的事情，公司有了自己的产品、软件和市场基础，也有了品牌知名度，基本上进入到一个可以靠卖自己的软件和服务正常运转的阶段。后面的事情就是怎么让年轻人扩大和发展这个企业。”在朱希铎看来，软件领域应该是年轻人的世界。在创业的4年里，他有意识地培养了这么一支年轻的管理队伍，并从2004年开始，组织了一个全部为年轻人的执行班子，将自己变成高级战略决策成员，所有日常工作以及运营方面的事情都有意识地让年轻人去主持。从2005年年初起，他已基本不参加公司总裁办公会，并明确表示要培养接班人，有意识地让年轻的常务副总裁薛嘉麟主持工作。因为有了这样一年多时间过渡，公司上下也觉得这个年轻班子能够顺利接班胜任了，2005年10月，朱希铎正式与董事长段永基谈及总裁人事安排，他对段永基讲他这个总裁就做到年底，进入2006年就退居二线，把总裁位置让给年轻人，自己给他们当高级顾问。

年末，松下电工分管海外业务的最高负责人田中闻讯找到朱希铎，坦诚地对他说：“我觉得我们松下电工中国公司总裁的人选最合适的就是你。你能不能考虑一下这个职位？”

田中先生当年是松下电工(中国)的总代表，由于曾有过工作交往，朱希铎与田中一直很熟，彼此也特别尊重，是很好的朋友，田中对朱希铎在中国的背景和能力可谓是一清二楚。当松下电工打算在中国实施现地化计划，正发愁找不到合适的总裁人选时，一则朱希铎从中关村科技公司退居二线的消息，让田中如获至宝。

但是，朱希铎并没有马上答应田中，他对田中说：“如果你现在要选第一任现地化总裁的话，可能我也确实是你能挑出来的最合适的人选。但是请给我点儿考虑时间，春节之后答复你。”

朱希铎为何选择松下电工？

朱希铎迟迟不答复田中，实在是因为他在选择前必须想明白几个问题，要对自己、对日本公司做出一个客观清醒的判断。

他说：“中国人做日本公司的总裁，就事情本身来讲，应该说是一个挺难得的机会，一个纯粹的中国人在日本公司推行现地化策略，这个机会还是极具挑战性的也是很有一种诱惑力的。我这个人特别喜欢挑战。在中关村做企业做了这么多年，越难越新的事情我越乐意接受，越兴奋，越激动。所以，这个工作对我来讲，不仅是一个挺难得的机遇，也是一个很难有的挑战和新的课题。对此，我本人还是比较有信心和把握的。”

经过一个多月的冷静思考，春节过后朱希铎告诉田中他可以接受这个中国总裁的工作。

那么，朱希铎选择松下电工的信心源自哪儿呢？

一是基于他对日本企业文化的了解。因为他在四通工作时，曾代表四通和多个一流日本公司有过深度合作，他对日本企业的文化，对日本企业的内部流程、体制，对他们互相认可的程度，是比较有把握的。

二是基于对松下品牌力度的认识。他说：“一个企业家要想把企业做大，运营成功，手头能用的资源的多和少是很关键的要素。像我当初接手的中关村科技软件的资源就比较少，除去投资和设备，没有成熟的市场，没有人才队伍，没有品牌，还要在艰难生存中打拼一个业内不成熟的残酷的市场。相比之下，松下电工就不同了，这个品牌已经让松下用了许多年，它是松下花了巨额投资堆起来的知名品牌，拿着贴有这样知名品牌商标的产品去做市场，应该说相对是比较容易的。”

三是基于对松下巨大的r&d技术后盾的认知。朱希铎认为，现在的市场是竞争技术，竞争高附加值，竞争差异。也就是说看你在核心竞争力上与别人有什么差异，而所有的差异，都是靠技术投入堆出来的。所以是否有雄厚的r&d基础和巨大的r&d投入，是否拥有巨大的r&d体制的后盾支持，这是企业能否成功的重要资本。作为一家百年老店，松下公司始终是有巨额的研发投入体系的，正因为此，才得以保证它的产品一直居世界领先地位。

四是基于对中国市场经济机会的清醒判断。他对中国市场经济发展的进程做了这样几个阶段的归纳：“在中国改革开放初期，也就是市场经济贸易机会初级阶段时期，只要你敢下海，你能不能赚钱就在于下海以后谁能抓住一些贸易机会，谁就能够发展。那时中关村就产生了贸易一条街。贸易机会阶段之后，中国又进入到制造产品的发展阶段，工厂快速制造产品，然后快速推向市场，在这个阶段，谁能快速生产出便宜产品，并能快速卖出去，谁就能占有市场，这时候拼的是价格。那么现阶段是什么呢？一是品牌营销，二是核心技术，三是高水平系统能力，也就说，谁拥有品牌，谁有核心技术，谁有高水平系统能力，谁就拥有市场。所以我觉得品牌、核心技术和系统服务是现阶段或者说今后一段时间市场经济走向高级阶段的一个标志和核心内容。”他认为，当中国市场上的这台戏进入到以打品牌、打技术、打系统服务为主题的市场定位时，像松下这样有品牌、有技术、有系统服务的公司就应该到了可以显身手，或者说是迎来机会的时候了。如果往前推十年的话，松下产品那时在市场的惟一感觉是产品好，但价格太贵卖不出去。但今天，当中国市场经济走向高级阶段的时候，消费者中已经出现了这么一客户群，专要货真价实的品牌货，这对松下产品来说，就是新的市场机会。”

五是基于对市场机会要素的把握。中国人讲究的大成功机遇是天地人合一，而中国市场经济目前已经步入高级阶段，日本的经济发展和企业界思路也到了探讨在中国实施现地化策略的时候，加上松下本身品牌、技术和投资的实力，他认定，做好一个成功企业的机会要素到来了。

六是对自身能力的自信。基于前五条的认知，以及朱希铎对自己能力的了解，他毫不含糊地说，对松下产品在中国的市场前景，他是比较有信心的，甚至觉得他接手的起点还是偏低了一点，他相信他有能力把营业额提高一个档次。

7次创业后的第8次开拓

经历过7次创业的朱希铎，坐镇松下电工中国应该算是他第8次开拓。此时他面临的最大挑战就是推进现地化的难度。他认为，日本公司整体上偏保守，而且一直沿用的都是日本模式。要想把一家由日本人、日本方式、日本文化、日本模型运作的公司改造成一个中国化的公司，怎么改？那是没有可参考的案例的。“这里面冲突很大。有文化冲突、体制冲突，并且这些冲突又有很多难以预料的变数。要把一个已经很成熟的公司改造成与他原有的文化、体制、运作模式完全不同的机制，这比新建一个公司还难。因为这里面有制度体系问题、营销模式问题、发展战略问题、干部问题、人的问题、文化问题、成本控制问题、财务问题、产品问题，等等，而这些问题不能一个一个的慢慢解决，还必须在一段时间内同时系统的解决，应该说，这是一个巨大复杂的系统工程，也是一个难度非常大的工程。”尽管朱希铎在事先已经为无数个可以想象的怎么办设计了解决方案，但是来到松下电工后，在推进现地化策略时，他依旧碰到了很多始料不及的问题，为此，他深有感触。

当记者问及如何解决这些问题时，这位铁腕老总说：“必须强硬，强力推进。如果有谁对此觉得有些不理解，那我可以理解，但我现在是总裁，无论是谁，都必须服从我，必须按照我的意见办。如果不按照我的意见办，就走人。因为市场太残酷了。北大方正已经空降了两拨高管进去，改造这家公司的旧体系，在中国本土改造一家中国公司都很难，就别说在中国本土改造一家日本公司了。

在执行力上，朱希铎是强硬的，只要有问题，他就开大会，即便是日本人高管做错了，他也照样点名批评。他说：“松下电工日本总部希望我能够把松下电工(中国)改造成为一家中国化的公司。既然总部给我的任务是改造旧有的松下电工(中国)，那我就得把以前的问题全部找出来，然后全力以赴大刀阔斧地改进。”

为了能够全力推进改革，朱希铎上任后不久，借着去日本松下电工开董事会之际，当面向董事会提出充分行使总裁权利的要求，他说：“既然总部聘请我来做松下电工(中国)有限公司的总裁，那我的理解就是总部对我寄予了很多的责任和希望，而且我也认为是可以完成总部制定的目标的，但董事会必须给我充分的授权，我要做真总裁而不是假总裁。如果能够让我充分行使这个总裁权利的话，我认为所有的目标我都可以解决。”朱希铎说完这席话后，董事会成员纷纷表态赞同。我们的任务就是给朱总营造一个好的条件和环境，充分按照他的想法来领导这个公司。”

董事会的意见使朱希铎获得了强力推进现地化改造的权利保障，使他可以毫无顾忌地去履行一个职业经理人的责任。

在朱希铎看来，一个出色的职业经理人必须具有当好职业经理人的能力。因为一个职业经理人的能力就是身价，也就是这个人的价值。其能力包括战略判断能力，企业组织设置和管理能力，企业制度的设计能力，企业在营销、运营过程间的执行能力，对企业内部人才团队的领导能力，培育人才的能力，形成一个比较到位的团队的能力，企业文化的设计能力。只有具备这么多能力，才能算的上一个比较称职的有价值的职业经理人。

那么，怎么能够调动并创造出这些能力呢？朱希铎谈了自己的经验体会：“首先，保持兴奋状态很重要。作为一个职业经理人，必须是一个非常兴奋和善于学习的人。职业经理人应该具有理想主义色彩。第二，应有超常的承受能力，因为在做大事的时候会遇到很多意想不到的困难。”

作为日本松下电工在中国推进本地化策略的第一任总裁，朱希铎希望经过几年努力，他能将松下电工在中国的市场规模再翻上两三番，让日本人感到这个充分本地化的发展战略是成功的，把中国人放在决策和控制的最高层位置上是适应中国市场需要的成功选择。