2005年岁末，正当通用汽车首席执行官瓦格纳深受该公司的北美危机困扰时，丁磊领导的上海通用汽车在中国却为即将夺得其历史上第一个年度销售总冠军而欢欣鼓舞。上海通用成为本年度惟一一家销售数字超过30万辆的汽车制造商，而上海大众却低于这一数字。在过去长达20年的时间里，是上海大众一直雄踞着年度销售冠军的王位。
中国汽车市场的竞争在丁磊的比喻里，已经从象棋的两人对弈进入到四国大战甚至群雄混战的局面。上海通用2000年曾有过一段短暂的艰难时光，但随后，凭着重新梳理的战略目标、品牌的本土化改造等一连串组合拳，一直过着愉快的岁月。
2005年，上海通用顺应了中国汽车市场呈现出的前低中高后又低的行情，当市场低迷之时，它在2月停止了赛欧的生产，为3月的雪佛兰上市做部署；其后接连推出10款全新或者改型产品。“我相信以后也不会有这样一家企业，一年能够推出10款新车。”2005年11月15日，通用汽车市场营销总监刘曰海对《环球企业家》说。这一天，刘出席cctv创新颁奖盛典，为上海通用的新车雪佛兰乐骋领取创新大奖。
“最初很多人也怀疑我们怎么可能同时运作好这么多款车，但我们做到了。”上海通用汽车总经理丁磊在接受《环球企业家》专访时说。
但也有观察人士批评说，上海通用的销售成绩在某种程度上是靠绵延不绝的汽车新品上市来推动的，恐怕难以持久。的确，上海通用与老对手上海大众和一汽大众的竞争还在胶着中，其它的中国市场参与者如一汽丰田，其全系列产品策略同上海通用如出一辙。而且，这些对手的外方母公司在世界市场上还在加强对美系汽车的围剿。
如今通用汽车试图通过在北美市场裁员3万人、与美国汽车工业联合会（uaw）谈判降低工人福利以及其它成本上的革新来消解2005年将近40亿美元的亏损。“通用全球的复兴计划对上海通用来说有更好的正面影响，这会促使通用可以把全球市场的需求和全球资源的优势更好地结合起来，而上海通用实际上可以更好地吸收全球资源，并发挥本土化优势。”丁磊说。
【多点进攻】
从改型的两款雪佛兰赛欧到乐骋(aveo)和lova，再到景程（epica）；从别克凯越两厢hrv和凯越旅行车到别克荣御，再到gl8陆尊；从凯迪拉克超级豪华跑车xlr到即将引进销售的欧洲老牌豪华车saab?一年内，上海通用一股脑在中国市场推出了三个品牌10多款车。
这些汽车的上市并不是即兴之举。上海通用希望能以此实现全方位卡位，占领每个细分市场，无论是运动、商务，还是休闲车领域，都插了一足，瞄准的就是丰田。特别是对雪佛兰品牌的导入，更是早就预见到以个人和家庭用户为主要目标消费群的轿车市场将会增长迅速。
人们都还记得2002年上海通用推出赛欧srv获得成功的故事。作为当时中国汽车市场上前所未见的一款小型家用旅行版轿车，上海通用刻意营造的大胆而明确的用户定位，曾令不少人对这个新生事物抱着并不乐观的态度。2005年的广州车展上，上海通用推出名为凯越sw的旅行版轿车。它是别克品牌的中级旅行轿车，属于尚未开发的细分市场。
而2005年7月推出的雪佛兰乐骋，虽然未对广州本田飞度和上海大众的polo造成致命打击，但已经“瓜分”了两者的部分市场。根据全国乘用车协会提供的最新数据，2005年10月，乐骋的销量为3179辆，已经逼近两厢飞度的4355辆，而远高于两厢polo的902辆。
上海通用最为典型的一个未雨绸缪的案例是雪佛兰lova，主要针对本田的三厢飞度和一汽丰田的威驰。其初始的创意来自于2003年春天在上汽集团办公楼对面四季酒店的一次酒会。当时，上海市领导、上汽集团和上海通用的高管与素有“产品凯撒大帝”之称的通用汽车全球副董事长鲍伯?鲁茨一起，碰撞出了为上海通用研发一款精品小车的想法。
“lova的出现是因为当时觉得赛欧没有办法满足高端用户的需要，而且当时我们也预计到油价将会上涨，所以选用了1.4排量的发动机，这也符合全球小车的趋势。”上海通用市场营销执行总监孙晓东说。另外，为了与日韩系汽车竞争，还在汽车安全方面做了加强。
这是上海通用主导开发的第一款全球车型。它运用通用收购的韩国大宇的小车平台，请意大利著名汽车设计大师乔治?亚罗设计外形；在平台架构完成一半后，再由泛亚汽车技术中心(patac——通用与上汽的合资公司)在此基础平台上进行本土化开发，设计了针对中国客户的内饰，形成上海通用汽车一款独有的产品。
丁磊将上海通用推出新产品的路径形容为两条腿走路。一条腿是整合国际资源，在通用的全球技术平台基础上，把中国客户的需求整合进去；另一条腿则是进一步提升泛亚的核心开发能力。实际上，别克君威即是泛亚的最早实践。现在已经拥有1000名本土研发人员的泛亚是通用全球6大研发中心之一。
为了广布自己的产品线，上海通用在2005年将saab的进口销售代理权从通用汽车中国公司手中接了过来，负责进口车业务的刘曰海认为，现在各种国外品牌的车都在国产化，但中国汽车市场始终还有5%的进口车空间。“通用是美国品牌，saab的引入，能给我们的客户提供一个欧洲品牌车的选择，丰富了我们的业务种类。”
上海通用在产品线布局之外，2005年推动了汽车金融的发展。美国通用汽车的金融信贷（gmac）如今是其最为赚钱的业务。在中国，过去的一年它通过与上汽集团的合资汽车金融公司为大约8000辆上海通用汽车进行了融资，据称其未来甚至可能为经销商的投资提供方便。而其在业内开展最早的诚信二手车业务2005年大约置换了1万多辆上海通用汽车。
【还是品牌】
但是，上海通用的2005年亦并非时时莺歌燕舞。市场一度出现关于其产品是韩国大宇血统的贬损论调，这使得公司高层不得不在每一个与媒体见面的场合，反复解释在经济全球化条件下分工合作⒄献试匆钥⒉返谋匾院驼毙浴?br> 他们给出的最具说服力的解释是：大宇乃是通用全球的小车研发中心，底层的平台基础搭建好后，随后的开发就交给世界各地的通用研发部门，针对不同的市场需求，研发成型产品。雪佛兰lova就是如此，不仅有中国版，还将在世界150多个市场上市。单纯地谈论产品血统没有意义。
如同2004年上海通用大力塑造别克品牌的中国新形象一样（详见本刊2004年3月号《再造“别克”》），现在，上海通用仍在继续完善和加强品牌形象的塑造。丁磊说：“品牌和产品没有一对一的关系。汽车工业全球化的情况下，技术上大家都差不多，但是由于市场需求不一样，所以，如何利用自己的资源去打造品牌最为关键。”
全球汽车市场发展的总体趋势是消费越来越多元化、个性化，市场越来越细分化。试图仅靠代表一种价值观念的品牌覆盖所有细分市场，全世界没有一家汽车公司可以做到，通用和丰田都是采用了多品牌全系列产品的策略。
2005年上海通用推出雪佛兰，加上先前推出的别克和凯迪拉克，已经拥有三大品牌。这些品牌各有使命：凯迪拉克为豪华汽车，别克定位于中高档车，而雪佛兰则要覆盖更广大的消费群体。但是，“这个品牌形象不以高中低档来划分，所以也有雪佛兰品牌的车卖得比别克价价高的。”孙晓东解释说，“我们塑造每个品牌的个性，使他们各自具有不同的精神内涵。”
众所周知的是别克品牌精神的本土化再造，它在中国消费者心中体现的是大气沉稳、积极进取的内涵；5年前开始在美国复兴的凯迪拉克品牌，其在中国其精神定义突破豪华概念，显示的是个性张扬，敢为天下先的内质；而雪佛兰在美国与喜欢“棒球、热狗、苹果派”的人为伍，在中国则体现了年轻动感、亲和友善、聪明务实的理念。
每一个品牌的价值观念诉求对外传达清楚，作为公司跟消费者的对话沟通就更加的透彻。如今已经家喻户晓的别克品牌，其大气沉稳的精神深入人心，但是积极进取的一面未被很好认识，影响了别克君威在年龄较轻的人群中使用。2005年，别克特别赞助并参加在上海举行的v8国际超级房车赛中国大奖赛，以强化这个品牌增加积极进取的因素。“品牌打造没有终点，”孙晓东说。
为了使这些品牌的形象气质深入人心，上海通用还不得不损失一些短期利益。2005年正式上市的别克荣御，尽管在动力性、空间感、以及安静度和操控性各方面表现优异，但是它的内饰却不符合中国消费者的口味，市场表现差强人意，让人怀疑把它投放在中国市场是否失之仓促。
刘曰海解释说，推出荣御是上海通用策略上的考虑。当时凯迪拉克已推出，上海通用不希望消费者认为别克因此成为了档次比较低的车，所以推出荣御以维持别克品牌的档次。“我们认为至少需要一两年，它才会被市场认可”。
实际上，这还是在着力避免外界把上海通用的三大品牌做简单的高中低档划分的结果。丁磊将此命名为合理利用资源、配置资源的“拳头”效应——就跟每个手指不一样长但都发挥着不同的作用一样，不是所有的产品都能攻城拔寨。“有些产品我们是为了扩大提高产量，有些产品是争取利润，有些产品我们是为了建立品牌。”丁磊说。
【以卓越为压力】
各个产品集合在一起形成的“拳头效应”，反映的是上海通用在资源利用上的不同侧重点，也考验着上海通用本身，它是否有力量来支撑前任总经理陈虹搭建起来的如此庞大的业务组群和战略目标？
目前的现实是，上海通用的体系越来越庞大，对管理提出的挑战和持续进步的压力逼着它不能松懈。仅就制造来说，上海通用目前包括上海金桥、沈阳北盛、山东烟台东岳等5大生产基地以及两班三运转下的48万台的年产能。这就需要上海通用整个业务链上的核心竞争力必须具有一致性，不能存在短板现象。
通过几年别克品牌的运作，上海通用汽车已经具备了很强的系统执行力。对于合资公司来说，中外双方用力方向始终保持一致也成为考验执行力的一个指标，上海通用于此成为同行的榜样。一家合资公司拥有中外双方派出的两个市场营销总监的公司非常罕见，但是孙晓东和刘曰海却能够非常成功地协调好工作关系。
“我们也有一定的矛盾，但是大家看到总的发展方向，双方合作和共识还是比较远见的。”丁磊说。但是他也意识到，必须将开发、采购、物流、制造、营销直到销售服务这些业务链上的竞争力进一步强化。惟此，被竞争对手视为模仿对象的上海通用就不用担心自己会被复制。
1963年出生的丁磊，其职业生涯的起步阶段是在上海大众，而后参与上海通用汽车项目的筹建，长期从事质量控制和采购工作。他使上海通用成为通用汽车系统内首家全面通过qs9000质量体系认证的整车厂，并建立了质量检验、交付和不断提升的质量阀流程体系。此外，在他的努力下，作为上海通用汽车整个体系的重要组成部分--上海通用汽车采购及供应链这一核心环节的国际竞争力得到决定性的强化和提升。
出任上海通用汽车总经理后，丁磊在公司内部提出了卓越经营的理念，要求加强包括系统思维在内的五大核心能力的塑造。比如质量控制的系统思维，这要求质量部门在前期产品设计开发的时候就参与进去，注重客户化的质量，即客户能够感知的质量。比如，一种材料看上去比较便宜，客户就会认为质量不好；如果换一个材料，虽然价格一样，但是看上去比较高贵，就会让客户满意，这就是客户化的质量。
这一年，丁磊将上海通用的质量委员会运作层级升格，把公司的主要高管都添加入成员名单。“现在产品多了，产能大了，人员也越来越多了，对质量均匀度的保持就变得越来越困难，因此，必须加强对质量的重视。”他说。
丁磊现在最为担心的是由于过去的成功，企业对市场和环境的敏感度下降。他经常喜欢给他的团队讲一个穷人与富人的故事：第一次，穷人因为在冬天的屋外呆了一个晚上而赢了富人的1万两银子的赌注，他幸福地过了一年；第二年除夕，富人仍旧和他打赌，如果还能在屋外呆一个晚上，就给他10万两。结果，这一次他却被冻死了。
“就是一年的优裕生活使他的生理机制退化，抗环境能力下降了。一个组织也是这样，一定要不断让自己的应激机制接受挑战。”丁磊说，“只有以卓越为压力，我们才能进步。”
